原标题:严肃谈“两个支付宝”

作者|桑

你每天都会打开这个软件，但你可能不了解这家公司。是支付宝。支付宝，成立于2004年，最初是淘宝孵化的内部工具，用于满足用户的网上交易支付。2007年正式出局后，成为真正的第三方支付平台，受制于其强大的支付标签。很长一段时间，支付宝一度被外界认为只是“一家支付公司”。

其实这是不准确的。这种认知和“腾讯是游戏公司”、“亚马逊是电商公司”犯了同样的错误:现在的商业组织结构是由过去的生产关系和生产资料决定的。

很多人不知道，支付宝一直有一个鲜为人知的“暗线”业务，就是互联网板块，和支付板块分属两个不同的主营公司。从2008年接入水电煤第三方支付，到2014年推出“服务窗开放平台”(后更名为“生活号”)，再到2018年，支付宝逐步向商户开放数字化运营能力，成长为生活服务匹配平台。不过，或许是因为共享一个品牌名，这块业务在前者的光环下一直是配角。直到最近，由于支付宝公司治理的密集变动，从幕后走向了台前。

不久前，作为蚂蚁集团的核心品牌，支付宝旗下的数字互联和支付技术公司进行了工商变更。共性是公司工商层面的一把手全部变更为实际业务负责人:支付宝支付板块的主体公司支付宝(中国)董事长由蚂蚁集团董事长兼CEO井贤栋变更为实际业务负责人倪。变更后，倪继续向井贤栋汇报；支付宝(杭州)是互联网板块的主力公司。工商变更后，支付宝App负责人李娟成为总经理。

鉴于支付宝近期动作密集，外界猜测颇多。但如果把这些事件串联起来看，就会发现背后的信号非常集中——子公司和母公司管理架构的清晰，使得支付和互联网“两个支付宝”的业务版图正式浮出水面。当拥有10亿用户池的互联网业务开放加速，未来如何衡量支付宝，“两个支付宝”将意味着什么，将越来越值得讨论。

01工商业变革背后的深刻含义

为什么支付宝要在这个节点进行工商变革，把互联网业务从幕后带到台前？

不同于以往的野蛮生长，如果要为当下的互联网行业选一个年度关键词，“合规”可能是最贴切的词，支付宝也不例外。但是，这里的“合规”不仅仅是停留在法律层面的规章制度，更是企业自身发展和市场变化的规律。我们不能最后放弃市场，也不应该妄自菲薄。其实就是我们常说的“边界问题”。

根据公开的工商信息，结构上“两个支付宝”并存的情况已经出现。支付板块公司成立于2004年，互联网板块公司成立于2016年。但在此之前，工商层面的负责人更多的是蚂蚁集团的高管，而不是支付宝的一线操盘手。

明眼人很快就能看出来，这与“龚都戏”无关，而是支付宝要在公司治理范围内，理清自己的业务和人员架构，给内外一个清晰的“交代”。

虽然支付是支付宝最大的底盘，甚至因为支付已经生长出了整个蚂蚁集团的金融版图，但就支付宝自身的商业模式而言，一家提供支付技术服务的公司和一家拥有10亿用户的开放平台(APP)运营商之间自然很难画上等号。不厘清工商架构的后果是后者完全被掩盖在支付业务的大旗下。

对于支付宝的深度用户来说，支付宝远不是一个“支付工具”那么简单。你可能不知道，支付宝的各种宠物服务上聚集了8500万宠物爱好者，更不用说叫外卖、叫车和各种政府民生服务了。支付业务固然重要，但互联网业务可以让支付宝有更大的业务想象空间空。今天的架构确认意味着是时候这么做了。

草灰线。相对于垂直服务，支付连接最广的商业场景，支付宝近年来得益于深度支付业务，这让这家公司具备了做互联网开放平台的基础条件:

1.庞大的用户群:目前支付宝已经积累了10亿用户，月活8亿，在全球依然是巨头；

2.自营产品体系:商家可以通过支付宝的产品体系和公共域流量，进行数字化私有域运营，沉淀自己的用户资产。在最近的生态大会上，这个自营系统被称为C-Care；

3.支付宝App在消费者和商家之间匹配服务。用户在App上享受商家提供的餐饮、零售、出行、便利、娱乐等数字化生活服务，积累了庞大的平台数据，可以帮助消费者更好地找到服务，商家更快地找到目标客户。

那么，现在生意怎么样了？根据之前的公开数据，支付宝小程序在去年5月已经突破300万，有了规模效应。此外，在刚刚结束的“2022支付宝合作伙伴大会”上，支付宝披露了最新的成绩单:过去一年，小程序月活跃度增长近 30% ，其中生活服务类小程序成为主流，日均服务近 7亿人，生态圈服务提供商1.1万家。

(支付宝C-care的商家数字自营模式)

不过，我觉得把这种开放的板块简单地归结为互联网业务有点笼统，因为支付宝的互联网业务明显不同于常见的互联网业务。本质上是场景服务，平台必须有足够数量的供给方和需求方，并为他们设计合理的连接机制。每一步都需要仔细考虑。对此，在今年的2022支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何永明对此做了进一步阐述:

“流量的背后是数字，但数字的背后是活生生的人。数字化帮助商家服务本身。核心是关注用户，如何让商家的用户持续增长。"言下之意是，基于这些年B端商户积累的经验，现在支付宝已经深刻认识到，深化场景连接和服务是一项长期有价值的业务，因为只有这样，才能让商户在支付宝10亿用户池和8亿月活中碰撞出更大的火花。

02开放的支付宝越来越有意思了

支付宝本身是一个商业平台，支付业务让它在过去的十年里与用户建立了信任连接。所以你会发现，在产品和功能的原子架构设计上，支付宝始终着眼于用户需求的最大公约数:用户需要什么，就上线什么。比如我们之前说的水电煤的缴纳，还有现在每个人都必须拥有的健康码。

这种经典的中心化产品设计逻辑将支付宝变成了一个天然的公共领域流量场。但由于支付宝侧重于业务和服务的定位，其流量特性自然与“吃饭时间”App不同。吃饭时间App更注重打开频率和停留时长，这是由内容质量决定的。交通方向是非定向的。因为用户的目的更广，最终转化率所依赖的时长粘性漏斗足够大。平台变现模式比较简单，往往通过广告。

支付宝的流量属性场景更强，指向性更高。一般来说，所有用户打开支付宝都是有明确目的的，所以转化效果更直接。如果按照转化率来变现，支付宝的变现空可能不小，因为场景的优势使其在商业模式设计上更加灵活。

虽然“两个支付宝”(支付和互联网服务)在组织和业务架构上已经明确，但相比支付业务，互联网服务还处于探索阶段，在业务场景梳理和产品功能设计上还有很长的路要走。

除了开放的格局设计，更关键的问题是开放的力度和决心。开放和开源是互联网精神的精髓，往往能为公司打开更大的发展局面。但国内外很多大公司在开放的过程中，都有过犹豫和彷徨，因为开放战略的实施，也意味着要承担放弃边界感和自留地的风险。

一直以来，开放和边界就像孪生兄弟，类似于当年Salesforce推出Force.com，推出PaaS战略，亚马逊和微软拥抱云战略，成功找到第二条增长曲线。比如谷歌，因为它的开源精神，让Android成为了一个比苹果更繁荣、更多元化的生态。中国互联网的开放更多是口头上的。人们向往开放的结果和好处，却又都厌恶开放的过程。所以更多时候，所谓的开放策略只停留在被整合的层面。

在这一点上，支付宝在开放的过程中也打开了局面，也走过弯路。比如2004年，支付宝从淘宝独立出来，从一个内部工具变成了第三方支付平台。这种“松绑”是支付宝未来引领移动支付浪潮的先决条件。而支付宝一直在试图扶持阿里的“口碑”，导致部分生态服务商外流。

虽然支付宝在过去的十年里积累和开放了很多场景，但即便如此，开放也并不容易，尤其是对于支付宝这样大的公司来说。开放的规模，每个功能的重新设计和取舍，都考验着掌舵者的眼光和技巧，因为互联网是惯性依赖的，打破这种依赖就意味着资源的重新分配。

回望现在的节点，今天的支付宝在开放上表现出了更多的诚意。这体现在，支付宝逐渐“让”出了一系列“C位”，并且正在以更大的格局和力度开放:比如现在，支付宝App首页的公共领域位置都是对生态商家从头到脚开放的，门槛不高。商家只要有小程序就可以有机会出现在支付宝首页。

比如知名的五福收卡活动，原本就有自己的IP在沿着去中心化的逻辑设计的平台上。今年年初，支付宝做了五福IP:17个行业1000多家商户成为发放祝福卡的主角。

以支付宝擅长的“公私域联动”流量分发模式为例。目前商家无论大小，只要有小程序，都有机会在支付宝App首页获得每个公共领域流量位的曝光。由于非广告购买的激励模式，可以说是相当难得的开放。

这些信号意味着，支付宝将因为“开放”而在互联网业务上有更多的可能性和延展性。

蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何永明在支付宝合作伙伴大会上表示，“生态好，支付宝才能好”，这其实是所有双边撮合平台的共同本质。

03结论

流量下的风景生意和流量下的流量生意本质上是两码事。前者类似于现在支付宝的互联网业务，后者类似于现在大火的短视频业务。我们往往低估了前者的可塑性，高估了后者的可持续性。所以，支付宝这次更大的开放，可以看作是对场景下流量业务的深度挖掘，也可以理解为对容量溢出的“松绑”。但是，需要市场和时间来验证结果。

因为产业互联网并不比消费互联网好多少，它的进化速度比我们预期的慢很多，就像Clayton middot克里斯滕森曾在他的精彩著作《创新者的困境》中提到一句话:成熟的企业面临的是未来的不可预测性和向下游市场转移的困难。另一方面，支付宝在明确互联网业务和支付业务两大板块后，正在向上探索的道路上。

至于支付宝的人事变动，在公司治理层面，每一次澄清都意味着通过明确职责和业务边界，为背后的业务开路，使其发展获得更大的自由，但这并不意味着支付宝可以高枕无忧，因为真正的挑战才刚刚开始。