罗旭对话元气森林黄晓枫:爆款之下,数据之上

业界 | 2022-07-27| 9

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罗旭对话黄晓枫:爆款之下,数据之上
(来源:数字星球)

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如果说数字化的基础不是算法,那会是什么?

“要做好数字化,就要做好基础设施运营,以数据为入口,以指标为骨架,结合业务流程,形成迭代策略。”黄晓峰给出了自己的答案。

"许多公司仍然用头脑做决策。"泛小可创始人兼CEO罗旭承认,相比之下,袁琪森林的数据驱动决策理念似乎更理性。

在一个被老牌饮料厂商如可口可乐、百事可乐、农夫山泉等包裹的快消品行业。,空征战的蓬勃森林,曾被称为饮料界最强黑马。

被模仿,被学习,被比较,似乎是每个时代的新宠都必须经历的情节。

谈及袁琪森林与传统公司最大的不同,黄晓峰说:“从某种意义上来说,做新产品最容易,但鉴别新产品的成败和快速退出是最难的。”

“袁琪森林更倾向于用市场而不是理论来判断某个产品的退出或保留,这样其退出的判断和标准,甚至决策,都会比传统公司更快。”

作为中国新消费品牌的代表,袁琪森林的成功离不开自身积累的数字化转型方法论。可以说,袁琪森林是第一个吃到数字化红利的企业,比如黑盒测试、建中台、数字化运营等袁琪森林的数字化方法论和发展路径可以为后来者和整个行业提供一个值得研究的样本。

冯的上述对话内容来自网易科技数字星球IP的高端访谈节目《智慧》。智慧将聚焦数字化转型和场景,深挖产业价值和发展规律,畅谈数字化成长新故事,分享数字化转型方法论,给予行业启发。

这一季,特别邀请罗旭先生担任对话的主持人,与黄晓峰探讨数字化的过往经验和未来思考。范晓客户是中国领先的CRM数字化服务企业。罗旭先生是移动互联网时代营销创新的探索者和实践者,是互联CRM的开创者和资深媒体人,致力于帮助企业数字化成长。

在黄晓峰的这场对话中,罗旭和印象最深的或许不是元麒麟对数字化的理解,而是这家看似年轻不成熟的公司对其商业创新底层逻辑的深度思考,对新老业务的选择,对互联网的坚守,对传统公司的回归。

在数字化的过程中,袁琪森林的进退取舍都体现了这家企业对数据的认知和敬畏。

1.进入和退出:用数据驱动的决策取代头部决策。

罗旭:如何解读袁琪森林“互联网创新饮料品牌公司”的定位?

黄晓峰:创新是振兴林业生存和发展的根本。

袁琪森林之所以能从传统快销行业中脱颖而出,与产品和运营创新不无关系。比如我们把传统的3块钱的泡水做成白领5块钱,这是一种创新。

此外,互联网更强调数字化驱动和快速迭代,这是袁琪森林与传统公司的最大区别。因此,我们常常把“创新+互联网”放在袁琪森林自身特色的定位上。

罗旭:创新和互联网,这两个词也非常切合今天的话题。你如何利用数据推动产品创新?

黄晓峰:相比于传统企业,蓬勃森林最强的点不在于某项技术或者某个味道,而在于形成一整套的创新体系和制度。

从某种意义上说,做新产品最容易,但认清新产品的成败并迅速退出是最难的。传统企业会花一年时间开发几十个产品,最后诞生一个成型的产品。决策比传统公司更快,因为我们更倾向于用市场而不是理论来判断一个产品的去留。

罗旭:我们常说,只有关注客户,了解、感知、连接客户,才能做出客户喜欢的产品。快销产品的庞大人群,偏好转移非常快,但活力森林却形成了非常敏捷的反射弧。它是怎么做到的?

黄晓峰:首先是触点,也就是检测工具和场所;第二是机制。我觉得两者缺一不可。

首先从测试场景来说,传统公司做的方式有两种:第一种是打KA或者打客户,通过销售提交测试信息。但是这样的话人力成本会很高,所以公司只能靠抽样,甚至去尼尔森这样的公司拿新品的销售数据和消费者反馈,这是线下的一个大类。

第二类是线上。很多公司分外企和私企,但不管怎样,都会有很多KPI考核的约束。在测试的时候,这些公司更注重相应的KPI。

尤其是当产品经理在负责某个产品的时候,他很难下决心撤产品。即使线上或线下数据不好,他也会因为天气、渠道、时间等各种原因希望。所以,当机制完全由一个产品经理来判断时,做决策就特别困难。

森林的生命力有两个特点。第一,当然会线上线下,线上可能更多。公司里有一群网上的同事,最初都是电商或者互联网出身。他们更多的是用互联网思维从事消费者洞察。

线下创新最大的点是袁琪森林的智能冷柜。从技术角度来说,与传统冷柜最大的区别在于,我们的冷柜可以通过识别这个产品是从冷柜中取出还是取出后放回,来判断这个产品是否离开了冷柜,进而推断出它的销量。既是卖货的联系人,也是测试的联系人。

从机理上看,活力森林不是产品单方面决定的,而是整合双方销售、供应链、产品,基于数据讨论的结果。

罗旭:不管数据好不好,如果数据不好,你就不能投票。

黄晓峰:对。

罗旭:实际上,你提出了一个非常好的概念,叫做数据驱动决策。很多公司还是靠脑袋决策。

二、放弃与坚持:敢于放弃,也要坚持。

罗旭:生命力在整个数字驾驶过程中走过的最大的坑是什么?

黄晓峰:整个项目的建设,我们称之为RTM(Route to Market)数字化建设,一定是业务驱动,而不是技术驱动。最大的教训是,我们过去离商业太远了。

所以我们做了一个最痛苦的决定:彻底废除开发已久的巡店2.0系统,然后拆解到我们自研的平台上与经销商对接,直接使用客户的部分功能。根据我们的需求,做了拆分,解决真实的业务场景和业务问题。回归商业本质后,才能超越。

罗旭:袁琪森林在全业务数字化建设过程中的总体思路和框架是什么?我认为你是一个业务团队,但我不认为你是一个IT团队。

黄晓峰:袁琪森林推进数字化的底层逻辑是,我们一直称之为数字化运营,而不是称自己为数字化部门或数字化团队。所以回到组织架构,我们会有销售运营、供应链运营、财务运营,这是整个供应链触及的三大运营。

和IT开发构成了我们的工业数控,可以理解为整个数字化运营部门。200多人里,可能60%是产品开发,40%是运营同事,都是偏业务的。我们把产品分为两个部分,一个是技术产品,一个是商务产品。业务人员更关注BPM(业务流程管理),他们背诵运营指标。

所以数字化运营不背NPS(净推广者评分),服务满意度会背一部分,更多的是业务结果。我想从结尾说起,这是轰轰烈烈的森林和传统公司最大的区别。

罗旭:这是一个简单的说法,但它实际上是一个非常深刻的真理。我们对结果负责还是对形式负责?其实很多企业的IT部门负责的是形式,而不是结果。

黄晓峰:对。那么数字化的基础是什么呢?我一直说算法不是基础。有谁计算过百度算法?

想要做好数字化,就要做好基础设施运营,以数据为入口,以指标为骨架,这样才能结合业务流程,形成迭代策略。

罗旭:如何评价应该自我研究的东西?第三方产品应该引入什么?

黄:所有的系统实际上都做两件事:如何把数据吃进去,然后如何把它吐出来。谁能帮我把吃的吐出来的数字最准确,先考虑用什么样的产品。

我们有一个内在的原则,看整个自研的性价比。如果是蓝海,那我就去。如果是红海,为什么要去那里?在这种情况下,更适合在市场上找一个变化比较小,开发速度快,运维成本高的产品,让我们的精力永远放在蓝海上。

罗旭:所以,外采和自研只是一种渠道选择。最终目的是保证数据能够被高效的带入和整合,从而指导运营,驱动业务。这是核心。

黄晓峰:对。

三、回归与向往:智能的终点是数据的覆盖。

罗旭:唐斌森总经理提出口号,2022年,袁琪森林将回归传统公司。我觉得很奇怪。为什么会提出这种说法?

黄晓峰:真正好的公司应该把数据和指标结合起来,形成指标战略,用指标来管理。传统大公司在指数细化方面做得最好。以前我们讲互联网层面的快数据,现在要同时加上指标逻辑。当我们需要考虑运营策略的时候,是传统公司。

当然,我们不会把互联网扔掉,因为在运营和落地策略上,最好用技术的方式来做。比如我最鄙视的就是传统企业的BI,因为没有一个公司的实际操作者是靠挂在墙上的大屏幕或者放在手机里的小屏幕来决定一天的工作的。BI很耀眼,但都是面子工程。真正做运营的人,不会天天盯着BI。

罗旭:在生产领域,你建立了自己的工厂。带动数据工厂的蓬勃森林有什么特点?

黄晓峰:我们会精心做好整个工厂的数字化系统布局。数字化工厂分为两个部分,一个是工业互联网部分,一个是数据检索部分。这部分数据可以进入数据仓库进行索引管理。一部分涉及到整个工厂的管理,所以现在我们对去MES(制造执行系统)本身比较谨慎。不是不能,而是要磨出最好的做法才能上MES。

无论是数字化还是精细化运营,本质都不是系统本身,系统本身才是锦上添花。成功的系统通常来自最佳实践。

罗旭:传统快消产品公司要走向数字化运营,需要克服哪些认知障碍和选择惯性?

黄晓峰:首先是团队的定位,数字化团队的考核,人才和组织的构成。团队未来的方向是什么:数字化、共享、运营?还是仅仅是提供数字工具的服务?

如果公司的数字化团队仅仅定位于提供数字化服务的工具,而不是运营的彻底转型,我觉得会受到很大的限制。

罗旭:对于袁琪这样一家敏捷创新的公司,你对五年后的数字驱动有什么看法?

黄晓峰:站在快销行业,我觉得极致的智能在于数据的覆盖。谁能在CRM系统中实现渠道数字化,谁就能建立行业互联网。

换句话说,只有服务于能够提供行业互联网的产品,才能真正改变这个行业的数字化。比如快销行业,随着品牌的逐步扩张,渠道会越来越复杂,这时渠道就变成了刚需。

CRM需要解决的是:客户在哪里,渠道在哪里。比如提供快销公司的服务:在某个特定的城市,哪个客户卖过农夫和可乐,还想卖活力森林。这意味着快销企业通过CRM将客户的来源和渠道以数字化的方式呈现出来。本质上,这改变了企业的经营方式。

会发生吗?我已经看到它逐渐发生。什么时候会发生?五年了。我认为这是可能的。

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