海底捞分身“海外捞”

互联网 | 2022-07-12| 16

海外单飞,国内减负。

一家火锅店,即将拥有第三家上市公司。

7月11日晚,海底捞发布公告称,正在考虑将Super Hi公司股份进行实物分派方式的分拆,并以介绍上市方式于港交所主板单独上市的可能性。Super Hi及其附属公司主要于大中华区以外地区从事餐饮业务。

海底捞董事会认为,建议分拆符合公司及股东的整体利益,能够让Super Hi及集团其余业务在其各自地域范围内获得更好发展,并在一个独立的上市平台上产生未来的增值收益。

不过,目前Super Hi尚未向香港联交所提出Super Hi股份的上市申请,分拆也尚未实现。也就是说,海底捞分拆海外业务独立上市刚刚进入动议阶段,尚未取得实质进展。

分拆完成后,Super Hi将成为海底捞和颐海国际之后,张勇麾下第三只“火锅股”。

根据公告,Super Hi计划采用“实物分派+介绍上市”的方式。一位投资圈人士向盒饭财经(ID: daxiongfan)表示,“实物分派”意味着Super Hi将股份直接分给现有股东,而非先折算成现金再分配;而“介绍上市”意味着不发新股、不融资,上市只是为了增加流动性。这样做的好处是省去了发行新股、路演配售等环节,加快上市流程。

但从宏观环境和资本市场风向来看,现在并不是“火锅股”冲刺IPO的好时机。

此前,张勇麾下的颐海国际和海底捞分别在2016年和2018年登陆港交所。其中,海底捞上市后市值很快冲破千亿港元,创始人张勇夫妇身家超560亿元。

随后几年间,在消费升级浪潮的驱动下,海底捞股价一路飙升,“火锅茅”声名远扬,成为最引人注目的港股餐饮标的。然而,2020年初的新冠疫情改变了一切。

在疫情爆发后,张勇过于乐观地估计了好转时间,随后展开逆势扩张,试图抢食低租金的红利。然而,疫情的延续时间远远超过了他的预期,海底捞和颐海国际的股价在2021年初达到历史高点后大幅跳水,市值萎缩80%以上。

两只股票长期低迷,不仅套牢了大批二级市场投资人,也让张勇及海底捞管理层倍感压力。海底捞在2021年底启动改革计划,关闭大批亏损门店,张勇也让出了CEO职务。

如今,在资本市场并不看好消费赛道的情况下,海底捞把海外业务这块相对优质的资产剥离出来,单独挂牌上市,有助于投资者借机“回血”;如果后续股价走势不错,海底捞作为股东也有望从中获得资金补充。

更关键的是,尽可能把餐厅这一核心业务做轻,一直是海底捞自救的重要手段。通过分拆海外业务,张勇及管理层将能够把更多精力和资源集中在国内板块,尽快消除过度扩张的负面影响,带领整个公司走出低谷。

01

整体来看,海底捞此次计划拆分的海外业务规模不大、收入不高,但也不乏客单价高的亮点。

海底捞在2021年报中披露,截至去年底,海底捞在全球开设1443家直营餐厅;其中包括中国大陆以外的114家门店,贡献了27.22亿元收入。

以8%的门店数量,创收占全公司6.9%的营收,海底捞海外门店的经营表现并不算惊艳。但得益于更高的客单价,它们理论上具有更高的利润天花板。

财报显示,2021年海底捞海外餐厅的人均消费为197.9元人民币,相当于公司平均值的1.9倍,中国大陆一线城市的1.8倍。

此外,2020至2021年,海底捞国内一线城市的顾客人均消费从116.2元降至111.8元,二线城市从105.7元降至101.7元,三线城市从100.2元降至95.7元。相比之下,海外餐厅的人均消费从192.6元增至197.9元,表现出良好的成长性。

不过,由于不同国家的市场环境和餐饮文化迥异,海底捞的海外业务并非想象中那么赚钱。

目前,海底捞除中国大陆和港澳台外,还在新加坡、越南、马来西亚、印度尼西亚、韩国、日本、英国、美国、加拿大和澳大利亚等十多个国家设有店面。这些店面主要分布在东南亚、东亚和北美,而这里也是华人较为密集的地区,有利于拓展火锅餐饮。

其中,新加坡的表现十分出色。根据海底捞2018年上市时披露的数据计算,彼时新加坡门店的单店年收入高达5900万元人民币,而国内一线城市为4600万元,二线城市为4400万元,三线及以下城市为2200万元。

新加坡高达70%的华人占比,是海底捞大获成功的关键。这也意味着,这里的经验很难被复用到其他海外市场

这里面有海外门店翻台率偏低的因素。根据财报,2020年,海底捞餐厅的翻台率约为3.5次/天,而大陆以外门店仅为2.8次/天;2021年,前者降至3次/天,后者则进一步萎缩至2.3次/天。

更关键的是,海底捞主打的四川火锅,以及引以为傲的“饱和式服务”,在不少海外市场遭遇了水土不服。

早在2013年海底捞进入美国市场时,就有媒体在报道中指出,走进海底捞洛杉矶店吃饭的顾客中,美国人只占10%。海底捞不得不进行调整,把大火锅改成小火锅,以满足外国人分餐的习惯;同时也取消了脑花、鸭肠等美国人不习惯的内脏食材。

此外,海底捞国内餐厅的服务员有时会根据顾客闲聊内容,主动提供一些免费食品和服务。中国消费者大都将其视为“福利”,但对于外国人而言,这有可能涉及侵犯隐私。海底捞美国首家餐厅开业后网络评分不佳,或许与此颇有关系。

海外业务的种种挑战,有可能对Super Hi拆分挂牌后的股价表现造成拖累。不过,相较于Super Hi的股价表现,轻装上阵才是张勇及管理层的考量重点。

02

海底捞启动海外业务分拆,恰逢其底料供应链业务赴港上市七周年。

海底捞成立十几年里,素来有分拆成熟业务、降低公司财务压力和管理复杂度的历史,并取得了相当出色的成绩。其中,以火锅底料为主的供应链业务,是张勇主导的分拆战略的典型案例。

早在2005年,海底捞就成立了成都分公司,专门从事火锅底料生产。两年后,该公司的客户不再局限于海底捞,而是通过商超等线下渠道向第三方售卖。

到了2014年,海底捞底料已经成为一门大生意,相关的分拆同步启动。海底捞通过一系列公司设立和股权操作,将这块业务注入境外上市主体公司。2016年7月13日,更名后的颐海国际在港交所挂牌。

事后来看,这一拆分堪称双赢:彼时正处于扩张期的海底捞变得资产更轻,能够破啊得更快;而颐海国际也获得了接触更多外部客户的契机,并能够在公开市场募集更多资金。

根据财报,2013至2021年,颐海国际的年收入从3.16亿元增至59.4亿元,年复合增长率为44.3%;归属母公司的净利润从0.22亿元增至7.66亿元,年复合增长率为55.8%。

或许是受到颐海国际成功分拆的鼓励,海底捞从2014年起,陆续将更多模块拆分出来独立运营。

例如,它在2014年6月成立了蜀海(北京)供应链管理有限公司,主要负责火锅食材的自采和外购、清洗入库、配送等服务。

与颐海国际主营的底料、蘸料等相比,蜀海的业务更“重”,对于仓储配送的要求更高。通过将其拆分,海底捞能够进一步降低上游供给环节的成本。

随后几年间,海底捞还把人力资源模块独立出来,组建微海咨询,除了给海底捞招聘和培训员工,还向其他餐饮企业提供服务;IT系统也是拆分对象,海底捞与用友合资成立“红火台”,提供会员管理、库存管理、运营管理等餐饮SaaS服务。

截至目前,海底捞沿着火锅价值链,拆分出一系列大大小小的公司,覆盖食材、调味品、人力资源、IT系统、店面装修等环节。而海底捞负责最关键的餐厅经营,居于中枢地位。

股权方面,张勇及管理层通过错综复杂的持股关系,牢牢控制局面。颐海国际等公司的实控人与海底捞高度一致,让张勇不需要承担过多的具体管理职责,就能掌控整个海底捞帝国的前行方向。

可以预见,未来Super Hi完成分拆、登陆港股,仍将采用与颐海国际等类似的模式。它可以通过IPO引入更多投资者,但短时间内其核心股东并不会发生变化,控制权也将继续留在海底捞体系内。

03

拆分海外业务,是张勇拯救海底捞的又一个重大举措。

过去一年多,海底捞在经历了逆势扩张的挫败后,开始调转船头、尝试做“小”。2021年11月,海底捞启动“啄木鸟计划”,尝试“啄”出那些业绩糟糕、看不到改善希望的门店,减轻运营压力。

根据财报,截至2021年底,海底捞因啄木鸟计划关店260家,占全年关店总数的94%。因关店产生的一次性损失、减值损失和减值计提等超过36.5亿元。

从战术层面上来看,啄木鸟计划取得了初步胜利。2021年全年,海底捞亏损41.6亿元,低于公司此前预计的最高亏损45亿元。

但与此同时,海底捞的膨胀趋势并未得到真正扭转。

除了闭店,海底捞也在不断开出新店。整个2021年,海底捞新开餐厅421家,减去因啄木鸟计划及其他原因关闭的276家,净增145家。截至年底,海底捞全球门店达1443家,其中中国大陆1329家。

翻台率方面,海底捞略有改善,但成效不大。今年3月接替张勇成为CEO的杨利娟曾透露,2021年海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.0次/天,同店翻台率为3.5次/天;2021上半年分别为3.0次/天及3.4次/天,两项数据基本持平。

而到了2022年,上海、北京等多个城市出现疫情反复,餐饮堂食被暂停了一段时间,海底捞的经营压力骤然增大。

公开信息显示,一线城市餐厅为海底捞贡献了约20%的营收。倘若北京、上海等地的餐厅无法开放堂食,仅靠外卖显然难以撑起海底捞的运营成本。

招银证券此前在一份研报中预计,3月以来的疫情反弹给海底捞带来外部风险,将22/23财年的净利润预测分别下调8.8%和0.8%。浙商证券则预测,海底捞的门店数量将进一步下滑,6月底一至三线城市门店数量(不包含存续但停业的门店)分别较上年同期财报数据再下降27家、14家、51家,下降比例分别为10.9%、2.68%、9.12%。

更少的门店和更低的翻台率势必影响财务业绩,进而反映在股价上。面对这种局面,将情况相对较好的海外业务切割出来,“单飞”上市寻求更高估值,是一个略显无奈但也符合逻辑的选择。

但单纯做减法,并不足以从根本上化解海底捞当前的困局。如何继续吸引年轻人进店消费,将是海底捞真正的长期挑战。

此前,受到疫情困扰后,海底捞尝试通过孵化子品牌来对冲负面影响,陆续推出秦小贤、捞派有面儿、十八汆、佰麸私房面、孟小将、骆大嫂、饭饭林、制茶乐园、乔乔的粉、苗师兄鲜炒鸡等多个子品牌,试图赶上新消费的末班车。

然而,这些五花八门的子品牌并未给海底捞带来多少收入。财报显示,海底捞2021年营收中,餐厅收入的占比仍然高达96%。

字母榜曾在《海底捞张勇需要成为“时间管理大师”》一文中指出,海底捞的破局之道埋藏于用户金矿。用户愿意花费两三个小时排队吃饭,海底捞却似乎从未想过如何深挖其中蕴含的价值,只是在免费美甲、手机贴膜等玩法上做文章。张勇需要在消费者用脚投票之前,变身“时间管理大师”,找到第二增长曲线。

如今,剥离海外业务箭在弦上,海底捞将变得更加轻巧,有望为张勇及管理层提供了更多变革契机和回旋空间。但海底捞仍需要继续转换思路,站在火锅之外重新审视这项带有很强社交属性的火辣生意。

参考资料:

字母榜,《海底捞张勇需要成为“时间管理大师”》

餐饮老板内参,《海底捞的全球野心:18个海外门店各有一套生意经,不服不行!》

亿欧网,《海底捞的秘密:海外客单价是大陆两倍、单店年收5900万》

君赫管理咨询,《海底捞的成功,离不开对成熟业务的拆分》

澎湃新闻,《海底捞考虑分拆海外业务赴港单独上市,人均消费高于大陆市场》

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