文|谢康瑜

编辑|乔倩

生产|未来消费36Kr

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在7月初的JD.COM集团战略会议上，集团董事局主席刘承认了京西的失败。

这个为下沉市场量身定制的一流商业集团，仅仅存在了两年半就匆匆解散了。其中，核心的社区团购业务“京西拼图”已于6月关闭，业务收缩，仅剩下郑州和北京。

JD.COM Xi是下沉市场的第n轮探索。

在著名的战役中，之前在全国各地的乡镇都有“家电卖场”，然后在JD.COM出现了一个新的渠道，叫做“JD。COM机车一号工程”，敲锣打鼓宣布开100万家便利店。

在一次次的高调探索中，外界可以感知到京东。COM对不断下滑的市场的痴迷。

知情人士告诉36Kr关于未来的消费。京西解散后，JD.COM集团CEO徐磊和JD.COM零售CEO辛利军主张放弃下沉市场。他们对JD更乐观。COM的下一个增量的同城零售(也就是用达达的物流系统发货，需要一个小时)。

许多JD.COM人同意这个想法。“JD。COM应该照看好自己的后院，而不是抢夺不属于自己的不毛之地。”上述人士表示。

不过，刘并不认可这个方向，因为同城零售的需求集中在一二线城市。刘还在常务会议上发了一通火，强调“我还是要沉下市场”。

这种坚持，再加上当初“刘亲自带队”的传闻，与今天京西奋斗的结局形成了极大的反差。

为什么状元没有单枪匹马推动并亲自领导业务，投入远远少于拼多多、美团等对手，甚至倒在了其他公司的前面？

在社区团购中，这个巨头争相入局，想一举获得“生鲜”和“下沉市场用户”的完美业务。现在大玩家所剩无几。

到底是什么问题？

横向空下沉事业群诞生

花在社区团购上的重金，记录在各大厂商创新业务的巨额亏损中。烧钱不是原罪，关键是它带来了什么。

根据36Kr的未来消费，社区团购巨头，包括美团游喧、多多购物、阿里淘菜菜等，去年都投资了100亿到200亿，而京西品品去年的投资在60亿左右，据内部人士透露。

规模上也是悬殊巨大。2021年，美团优选的GMV约1200亿元，GMV买多多约900亿元，淘菜菜的GMV约180亿元，而京西的GMV被业内人士估计在150亿元左右。

这意味着京西拼品的投入产出比只是美团优选和买菜多的几分之一。换句话说，京西烧的钱并没有得到相应的规模，而是打到了水漂。

这是为什么呢？

一位行业人士对36Kr《未来消费者》表示，目前美团选择和购买更多美食的挑战更多来自外部，即社区团购模式本身的问题，比如如何降低成本。然而，北京-Xi之争的问题很大一部分来自内部执行的偏差。

在几家互联网巨头中，JD.COM是最晚进入社区团购业务的一家。

2020年底，JD.COM将旗下多个社区的团购业务进行整合，将不同事业群下的业务进行合并，向市场下沉，形成新的京西事业群。

随着新的组织结构从无到有，JD.COM开始在内部和外部招聘。

在这样的背景下，lily li和秦轩都在去年加入了京西拼品。莉莉李来自一家头部制造企业，秦轩来自一家大厂的社区团购业务。

“刘带队”是他们选择加盟的重要原因——公司一把手位置大力推动的业务。在当时的外人看来，京西品品虽然进入市场较晚，但还是大有可为的。

在内部，“转岗后升官发财”的待遇充满诱惑，很多人把这当成在JD.COM难得的“翻身”机会。“我看到的一切都出现了。”告诉lily li关于36Kr的未来消费。

但是这个系统的缺点是显而易见的。“这样会吸引很多原来体制下起不来的人。”秦轩说。

从后来实际调入的人员构成来看，很大比例来自物流业务。物流的优势是执行力强，效率高，劣势是缺乏对零售的了解和经验。去年年中上任的新京西业务负责人陈，物流出身，同时来自的管理培训系统，从内部一路成长。

京西品品一位高级经理在业务组织层面表达了对36Kr未来消费的看法。他认为，一些内部各级管理人员缺乏零售经验，再加上缺乏思考，机械执行高层指令，所以在从上到下要求数据的情况下，形成了一层一层交数字的氛围。

在南方某战区一线工作的秦轩也有同样的经历:“我们在做很多事情的时候，会发现上面制定的一些商业模式和机制其实是违背商业逻辑的，但是你反馈给老板，他是不会理解的。”

当“不懂业务”的现实和追求规模的目标无法弥合时，重复订单就出现了。

刷单的秘密

刷榜一直是社区团购行业公开的秘密。

“这就像毒品，拿到手就停不下来。”一位行业人士对36Kr的未来消费说。

张琦在北京某战区负责数据级工作。今年上半年，他专门针对刷榜做了一个调研。这项研究的出发点是发现一些地区有很高比例的群体认同。

批量是与C端业务相对的概念，主要针对夫妻老婆店和经销商。把货卖到B端，量更快，这种模式逐渐成为各种社区团购的标配，也成为刷单的主要载体。

“当时，发生了一件具有里程碑意义的事件。在我省GMV，双十一当天，一家供应商的油就占了整个GMV的半壁江山。接收地点在一个村子里，没有脸。我们当时开玩笑说，我们省一年的油都是这个团买的。”张告诉36Kr关于未来的消费。

秦轩也肯定了京西大量刷单的存在。“粗略估计，平台补贴有60%左右没有被用户拿走。”

北京的努力刷榜，从没有完成的业绩目标开始。

当被问及京西对整个剧院或单个剧院的业绩目标时，许多受访者表示他们无法给出一个确切的数字。“因为目标设定后总是在变，要和上一个周期比较，要线性增长。但是目标定下来之后，永远也完成不了，所以在不断调整。”莉莉·李说。

在社区团购证明盈利之前，规模，也就是单量，是资本市场考核每个公司业绩的核心指标。它带来的“规模焦虑”以绩效考核的形式在公司内部层层传导。

“绩效在我的工资中占25%，与绩效目标直接挂钩。从下半年进京西至今，工资一直没有足额发放。”孟川以前在北京某战区前线工作。他告诉36Kr，BD岗是和绩效捆绑最明显的一个，工资受绩效影响最大。

正因如此，BD也是一群主要参与刷单的官方人员。

BD主要负责群站点的开发和维护，考核指标有销售额，开群数，订购用户，等等。“比如上面给一个地区的GMV要求是1000万，但当地实际情况只有几百万。如果BD想拿到全部工资，只能买单。”

一套刷机流程需要BD、组长、供应商、格子仓的配合。有些供应商会把货物存放在网格站，网格站会按需配送。在需要刷单的时候，BD会联合团长频繁、大批量的采购单个供应商的商品(主要是高客单价的商品，比如油)。下单后，网格站不会配送，供应商收到京西结算的货款后，会返还给团长。

团长、供应商、格子仓协助BD刷单的动机是平台补贴——BD完成业绩后获得业绩，帮助刷单者赚取补贴，让各方各得其所。

“应该说，补贴加评价方案为刷单提供了温床。”认为孟传风控机制的薄弱，加上对规模的不切实际的追求，导致了屡禁不止。

那么，有水的销量能占多少呢？

内部人士告诉36Kr关于未来的消费。郑州，这个至今仍被京西拼品保留的城市，在之前刷单最严重的时候，每天GMV 1000万。后来京西全面取消团奖后，日均账单降到了15万左右。“现在的数据基本没有水分，全靠自然流动。”知情人说。

停了后面，就不再盈利了。

上述内部人士向36Kr未来消费表示，今年3月后，京西拼品总部对商品加了“毛利锁”，取消了团批的激励政策，迫使毛利率由原来的负值提升至6%。

此后，GMV在许多地方急剧下降。此时距离京西打烊还有三个月。

那时候JD。COM的管理层可能已经意识到，努力提高毛利并不能从根本上拯救北京和Xi的困境。

理想与现实的距离

事实上，6%的毛利率还远远不是一个有利可图的数字。

根据对36Kr未来消费的理解，在这项业务开展之初，京西拼品曾经构想了一个理想的UE模式:毛利率15%，配送成本10%，对团长和用户补贴2%左右，这样就能剩下2%-3%的利润。

不考虑毛利差距，配送成本已经大大超出预期。

当JD.COM进入社区团购时，乐观者认为它在这方面有很多优势，比如物流。

但实际上，JD.COM擅长的是长链物流，而社区团购需要的是短链物流。考虑到找第三方合作无法将配送成本控制在10%，JD.COM专门成立了京西配套物流业务——京西达，负责货物从仓库到网格站的配送。

但是后来京西大跑下来之后，就离这个目标很远了。“物流成本一直在上涨，劳动力上涨，油价上涨。今年物流成本几乎占到整个GMV的20%-25%，高的时候甚至超过30%。”张告诉36Kr关于未来的消费。

规模效应形成后，本来可以降低物流成本，但这个规模的标准很可能是“占优”——至少目前连订单最先进的拼多多、美团都做不到，更别说京西的奋斗了。

大量头部和BD团队的管理是京西的另一个短板。

此前业内的共识是，抓不住团长就做不好社区团购，但管理团长不是互联网大公司的强项。很多代表团团长都对36Kr的未来消费给出了反馈。相对于一些地方团，几个大厂的团购频率更低，问题反馈和解决的周期更长。

美团和拼多多在管理方面的表现只能说略胜一筹。

有着“地推铁军”之称的美团，在餐饮外卖领域沉淀了一套管理方法，包括总部和大区的团队职能划分和有限授权，使大区团队拥有一定权限，灵活应对各种经营情况；购买更多的食物直接给了这个地区最大的授权。当地团队全面负责当地业务，总部只做产品对接。

相比之下，京西拼品的大部分权限在总部，业务流程较长，区域运营的灵活性相对欠缺。

然而，大型工厂中常见的“部门墙”仍然普遍存在。

告诉lily li关于36Kr的未来消费。他们经常拜访团长，了解一线情况。顺便给团长送塑料袋等物资。当时他发现京西的塑料袋是其他家相比最薄的。虽然是小事，但他觉得这些细节还是会影响代表团团长对品牌的印象，从而影响合作意愿。

于是他想办法解决这个问题，“找战区作战，说是司令部作战解决，司令部作战说是司令部综治解决，司令部综治说是战区综治解决，战区综治说是战区作战解决，一套闭环没解决。”

当“刘带队”的传闻出现时，乐观派一度认为这项业务可以得到最大程度的资源倾斜，形成更顺畅的内部合作机制。

但现实未必如此。"我从来没有在全国性的商务会议上见过刘总经理."一位前京西中层员工说。

及时止损不一定是坏事

一个企业轰轰烈烈做了一年半，到了关门的时候，在很多员工眼里好像就是一个大梦。

“很多问题的出发点都是人没想清楚就动手了。”Lily li对36Kr的未来消费说。

这些不明确的出发点，源于对“错过”的恐惧。

希望它成为一个能赚钱的大生意，大厂商都蜂拥进入社区团购轨道。从补贴热战到平息再到打磨利润，两年过去了。现在各家的成绩如何？

按照36Kr对未来消费的理解，美团优选这半年的单量和GMV都没有大幅增长，也没有实现区域盈利。

一位优选内部员工说，早期高层“把它当成下一个外卖”，现在已经“放平”了。“下沉市场的用户潜力没有想象中那么大，最大的目标是提高UE(单位盈利模式)”。

拼多多在少数领域已经盈利。一位业内人士指出，拼多多最大的优势是下沉市场的固有流量。“就算美团的bd再牛逼，团长花多少钱也比不上这个”。导致美团的运营效率赶不上拼多多，赚钱更是难上加难。

换句话说，这个比想象中更难，高度依赖订单规模效应的生意，哪怕是一两个也活不轻松。

在这样的战斗中，JD.COM实际上缺乏决心。

从历史上看，JD.COM绝不是一家决心不足的公司。它在十几年前就从事自营物流这个巨大的投资业务，不惜以价格战击败当当、苏宁等垂直竞争对手。

因为这些过往的经历，JD.COM在圈子里算是“好学生”，亚马逊的成功和垂直品类的成功都被一一复制。

但是，JD.COM后来了解到的很多新业务还没有得到验证，比如之前的盒马，还有这次的社区团购。在这种生意中，它一般是初尝辄止，进入市场晚，投入少，现在是第一个撤退。

而在目前“寒冬”的情况下，及时止损保本，未必是坏事。

在过去的两个季度里，随着京西的业务基本被放弃，京东。COM的新业务立即减少了10亿元的亏损，整体利润上升了450%。但负面影响也随之而来——本季度仅新增用户30万。

那么，JD.COM依靠什么来吸引新用户呢？它的下一个业务增量来自哪里？

是继续下沉市场，还是在一二线城市搞城市零售——从JD.COM基层到高层，都在等待一个明确的方向。

但至少有一点，内外观点是一致的。在沉没之后，一项具有巨大想象力的事业失败了，迫切需要一场胜利，至少是局部的小规模的胜利，在刘继承的节点上。

(感谢36Kr作者Angel投稿，采访对象lily li、秦轩、孟川、张琦均为化名)