京东舍弃京喜拼拼:下沉市场一梦黄粱

深度 | 2022-09-04 11:22:56| 22
京东舍弃京喜拼拼:下沉市场一梦黄粱

文|谢康瑜

编辑|乔倩

生产|未来消费36Kr

微信ID | lslb168

在7月初的JD.COM集团战略会议上,集团董事局主席刘承认了京西的失败。

这个为下沉市场量身定制的一流商业集团,仅仅存在了两年半就匆匆解散了。其中,核心的社区团购业务“京西拼图”已于6月关闭,业务收缩,仅剩下郑州和北京。

JD.COM Xi是下沉市场的第n轮探索。

在著名的战役中,之前在全国各地的乡镇都有“家电卖场”,然后在JD.COM出现了一个新的渠道,叫做“JD。COM机车一号工程”,敲锣打鼓宣布开100万家便利店。

在一次次的高调探索中,外界可以感知到京东。COM对不断下滑的市场的痴迷。

知情人士告诉36Kr关于未来的消费。京西解散后,JD.COM集团CEO徐磊和JD.COM零售CEO辛利军主张放弃下沉市场。他们对JD更乐观。COM的下一个增量的同城零售(也就是用达达的物流系统发货,需要一个小时)。

许多JD.COM人同意这个想法。“JD。COM应该照看好自己的后院,而不是抢夺不属于自己的不毛之地。”上述人士表示。

不过,刘并不认可这个方向,因为同城零售的需求集中在一二线城市。刘还在常务会议上发了一通火,强调“我还是要沉下市场”。

这种坚持,再加上当初“刘亲自带队”的传闻,与今天京西奋斗的结局形成了极大的反差。

为什么状元没有单枪匹马推动并亲自领导业务,投入远远少于拼多多、美团等对手,甚至倒在了其他公司的前面?

在社区团购中,这个巨头争相入局,想一举获得“生鲜”和“下沉市场用户”的完美业务。现在大玩家所剩无几。

到底是什么问题?

横向空下沉事业群诞生

花在社区团购上的重金,记录在各大厂商创新业务的巨额亏损中。烧钱不是原罪,关键是它带来了什么。

根据36Kr的未来消费,社区团购巨头,包括美团游喧、多多购物、阿里淘菜菜等,去年都投资了100亿到200亿,而京西品品去年的投资在60亿左右,据内部人士透露。

规模上也是悬殊巨大。2021年,美团优选的GMV约1200亿元,GMV买多多约900亿元,淘菜菜的GMV约180亿元,而京西的GMV被业内人士估计在150亿元左右。

这意味着京西拼品的投入产出比只是美团优选和买菜多的几分之一。换句话说,京西烧的钱并没有得到相应的规模,而是打到了水漂。

这是为什么呢?

一位行业人士对36Kr《未来消费者》表示,目前美团选择和购买更多美食的挑战更多来自外部,即社区团购模式本身的问题,比如如何降低成本。然而,北京-Xi之争的问题很大一部分来自内部执行的偏差。

在几家互联网巨头中,JD.COM是最晚进入社区团购业务的一家。

2020年底,JD.COM将旗下多个社区的团购业务进行整合,将不同事业群下的业务进行合并,向市场下沉,形成新的京西事业群。

随着新的组织结构从无到有,JD.COM开始在内部和外部招聘。

在这样的背景下,lily li和秦轩都在去年加入了京西拼品。莉莉李来自一家头部制造企业,秦轩来自一家大厂的社区团购业务。

“刘带队”是他们选择加盟的重要原因——公司一把手位置大力推动的业务。在当时的外人看来,京西品品虽然进入市场较晚,但还是大有可为的。

在内部,“转岗后升官发财”的待遇充满诱惑,很多人把这当成在JD.COM难得的“翻身”机会。“我看到的一切都出现了。”告诉lily li关于36Kr的未来消费。

但是这个系统的缺点是显而易见的。“这样会吸引很多原来体制下起不来的人。”秦轩说。

从后来实际调入的人员构成来看,很大比例来自物流业务。物流的优势是执行力强,效率高,劣势是缺乏对零售的了解和经验。去年年中上任的新京西业务负责人陈,物流出身,同时来自的管理培训系统,从内部一路成长。

京西品品一位高级经理在业务组织层面表达了对36Kr未来消费的看法。他认为,一些内部各级管理人员缺乏零售经验,再加上缺乏思考,机械执行高层指令,所以在从上到下要求数据的情况下,形成了一层一层交数字的氛围。

在南方某战区一线工作的秦轩也有同样的经历:“我们在做很多事情的时候,会发现上面制定的一些商业模式和机制其实是违背商业逻辑的,但是你反馈给老板,他是不会理解的。”

当“不懂业务”的现实和追求规模的目标无法弥合时,重复订单就出现了。

刷单的秘密

刷榜一直是社区团购行业公开的秘密。

“这就像毒品,拿到手就停不下来。”一位行业人士对36Kr的未来消费说。

张琦在北京某战区负责数据级工作。今年上半年,他专门针对刷榜做了一个调研。这项研究的出发点是发现一些地区有很高比例的群体认同。

批量是与C端业务相对的概念,主要针对夫妻老婆店和经销商。把货卖到B端,量更快,这种模式逐渐成为各种社区团购的标配,也成为刷单的主要载体。

“当时,发生了一件具有里程碑意义的事件。在我省GMV,双十一当天,一家供应商的油就占了整个GMV的半壁江山。接收地点在一个村子里,没有脸。我们当时开玩笑说,我们省一年的油都是这个团买的。”张告诉36Kr关于未来的消费。

秦轩也肯定了京西大量刷单的存在。“粗略估计,平台补贴有60%左右没有被用户拿走。”

北京的努力刷榜,从没有完成的业绩目标开始。

当被问及京西对整个剧院或单个剧院的业绩目标时,许多受访者表示他们无法给出一个确切的数字。“因为目标设定后总是在变,要和上一个周期比较,要线性增长。但是目标定下来之后,永远也完成不了,所以在不断调整。”莉莉·李说。

在社区团购证明盈利之前,规模,也就是单量,是资本市场考核每个公司业绩的核心指标。它带来的“规模焦虑”以绩效考核的形式在公司内部层层传导。

“绩效在我的工资中占25%,与绩效目标直接挂钩。从下半年进京西至今,工资一直没有足额发放。”孟川以前在北京某战区前线工作。他告诉36Kr,BD岗是和绩效捆绑最明显的一个,工资受绩效影响最大。

正因如此,BD也是一群主要参与刷单的官方人员。

BD主要负责群站点的开发和维护,考核指标有销售额,开群数,订购用户,等等。“比如上面给一个地区的GMV要求是1000万,但当地实际情况只有几百万。如果BD想拿到全部工资,只能买单。”

一套刷机流程需要BD、组长、供应商、格子仓的配合。有些供应商会把货物存放在网格站,网格站会按需配送。在需要刷单的时候,BD会联合团长频繁、大批量的采购单个供应商的商品(主要是高客单价的商品,比如油)。下单后,网格站不会配送,供应商收到京西结算的货款后,会返还给团长。

团长、供应商、格子仓协助BD刷单的动机是平台补贴——BD完成业绩后获得业绩,帮助刷单者赚取补贴,让各方各得其所。

“应该说,补贴加评价方案为刷单提供了温床。”认为孟传风控机制的薄弱,加上对规模的不切实际的追求,导致了屡禁不止。

那么,有水的销量能占多少呢?

内部人士告诉36Kr关于未来的消费。郑州,这个至今仍被京西拼品保留的城市,在之前刷单最严重的时候,每天GMV 1000万。后来京西全面取消团奖后,日均账单降到了15万左右。“现在的数据基本没有水分,全靠自然流动。”知情人说。

停了后面,就不再盈利了。

上述内部人士向36Kr未来消费表示,今年3月后,京西拼品总部对商品加了“毛利锁”,取消了团批的激励政策,迫使毛利率由原来的负值提升至6%。

此后,GMV在许多地方急剧下降。此时距离京西打烊还有三个月。

那时候JD。COM的管理层可能已经意识到,努力提高毛利并不能从根本上拯救北京和Xi的困境。

理想与现实的距离

事实上,6%的毛利率还远远不是一个有利可图的数字。

根据对36Kr未来消费的理解,在这项业务开展之初,京西拼品曾经构想了一个理想的UE模式:毛利率15%,配送成本10%,对团长和用户补贴2%左右,这样就能剩下2%-3%的利润。

不考虑毛利差距,配送成本已经大大超出预期。

当JD.COM进入社区团购时,乐观者认为它在这方面有很多优势,比如物流。

但实际上,JD.COM擅长的是长链物流,而社区团购需要的是短链物流。考虑到找第三方合作无法将配送成本控制在10%,JD.COM专门成立了京西配套物流业务——京西达,负责货物从仓库到网格站的配送。

但是后来京西大跑下来之后,就离这个目标很远了。“物流成本一直在上涨,劳动力上涨,油价上涨。今年物流成本几乎占到整个GMV的20%-25%,高的时候甚至超过30%。”张告诉36Kr关于未来的消费。

规模效应形成后,本来可以降低物流成本,但这个规模的标准很可能是“占优”——至少目前连订单最先进的拼多多、美团都做不到,更别说京西的奋斗了。

大量头部和BD团队的管理是京西的另一个短板。

此前业内的共识是,抓不住团长就做不好社区团购,但管理团长不是互联网大公司的强项。很多代表团团长都对36Kr的未来消费给出了反馈。相对于一些地方团,几个大厂的团购频率更低,问题反馈和解决的周期更长。

美团和拼多多在管理方面的表现只能说略胜一筹。

有着“地推铁军”之称的美团,在餐饮外卖领域沉淀了一套管理方法,包括总部和大区的团队职能划分和有限授权,使大区团队拥有一定权限,灵活应对各种经营情况;购买更多的食物直接给了这个地区最大的授权。当地团队全面负责当地业务,总部只做产品对接。

相比之下,京西拼品的大部分权限在总部,业务流程较长,区域运营的灵活性相对欠缺。

然而,大型工厂中常见的“部门墙”仍然普遍存在。

告诉lily li关于36Kr的未来消费。他们经常拜访团长,了解一线情况。顺便给团长送塑料袋等物资。当时他发现京西的塑料袋是其他家相比最薄的。虽然是小事,但他觉得这些细节还是会影响代表团团长对品牌的印象,从而影响合作意愿。

于是他想办法解决这个问题,“找战区作战,说是司令部作战解决,司令部作战说是司令部综治解决,司令部综治说是战区综治解决,战区综治说是战区作战解决,一套闭环没解决。”

当“刘带队”的传闻出现时,乐观派一度认为这项业务可以得到最大程度的资源倾斜,形成更顺畅的内部合作机制。

但现实未必如此。"我从来没有在全国性的商务会议上见过刘总经理."一位前京西中层员工说。

及时止损不一定是坏事

一个企业轰轰烈烈做了一年半,到了关门的时候,在很多员工眼里好像就是一个大梦。

“很多问题的出发点都是人没想清楚就动手了。”Lily li对36Kr的未来消费说。

这些不明确的出发点,源于对“错过”的恐惧。

希望它成为一个能赚钱的大生意,大厂商都蜂拥进入社区团购轨道。从补贴热战到平息再到打磨利润,两年过去了。现在各家的成绩如何?

按照36Kr对未来消费的理解,美团优选这半年的单量和GMV都没有大幅增长,也没有实现区域盈利。

一位优选内部员工说,早期高层“把它当成下一个外卖”,现在已经“放平”了。“下沉市场的用户潜力没有想象中那么大,最大的目标是提高UE(单位盈利模式)”。

拼多多在少数领域已经盈利。一位业内人士指出,拼多多最大的优势是下沉市场的固有流量。“就算美团的bd再牛逼,团长花多少钱也比不上这个”。导致美团的运营效率赶不上拼多多,赚钱更是难上加难。

换句话说,这个比想象中更难,高度依赖订单规模效应的生意,哪怕是一两个也活不轻松。

在这样的战斗中,JD.COM实际上缺乏决心。

从历史上看,JD.COM绝不是一家决心不足的公司。它在十几年前就从事自营物流这个巨大的投资业务,不惜以价格战击败当当、苏宁等垂直竞争对手。

因为这些过往的经历,JD.COM在圈子里算是“好学生”,亚马逊的成功和垂直品类的成功都被一一复制。

但是,JD.COM后来了解到的很多新业务还没有得到验证,比如之前的盒马,还有这次的社区团购。在这种生意中,它一般是初尝辄止,进入市场晚,投入少,现在是第一个撤退。

而在目前“寒冬”的情况下,及时止损保本,未必是坏事。

在过去的两个季度里,随着京西的业务基本被放弃,京东。COM的新业务立即减少了10亿元的亏损,整体利润上升了450%。但负面影响也随之而来——本季度仅新增用户30万。

那么,JD.COM依靠什么来吸引新用户呢?它的下一个业务增量来自哪里?

是继续下沉市场,还是在一二线城市搞城市零售——从JD.COM基层到高层,都在等待一个明确的方向。

但至少有一点,内外观点是一致的。在沉没之后,一项具有巨大想象力的事业失败了,迫切需要一场胜利,至少是局部的小规模的胜利,在刘继承的节点上。

(感谢36Kr作者Angel投稿,采访对象lily li、秦轩、孟川、张琦均为化名)

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