媒体:小米确定造车或将由小米集团创始人雷军亲自带队(小米雷军汽车)

数码 | 2022-08-23 02:52:34| 24
媒体:小米确定造车或将由小米集团创始人雷军亲自带队(小米雷军汽车)

本文详述了雷军关于造车的系统思考。

雷军 | 文

2010-2020年,小米前10年的所有主干业务战略在公司创办之前都已经在规划之中。而新10年中,第一个全新的重大业务拓展,就是2021年3月宣布造车。

这是小米发展史上最重大的决定之一,是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。小米成立一家全资的智能电动汽车子公司,预计10年内投入100亿美元,首期投入100亿元人民币。我本人再次亲自带队,兼任智能电动汽车业务CEO。同时,我也向米粉、公众表达了我的想法,这将是我人生中最后一个重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉,为小米汽车而战。

1战略思考的终局意识

在造车项目的调研过程中,我的出发点不是论证造车的必要性,而是努力在找不造车的理由。

事实上,在过去的若干年间,公司内外都有过关于小米要不要造车的议论,但一直没有形成正式的讨论。为什么过去不讨论造车?我的考量主要出于两个方面:第一,我始终关注公司业务的专注性,小米现有业务有着巨大的体量,还有巨大的提升空间,而汽车业务体量也特别巨大,我们一定要避免贪多嚼不烂;第二,从2015年开始,小米的核心主业手机业务经历低谷,几年间都在全力补课,无暇分心考虑造车。到了2021年年初,随着国内外各种环境和小米自身业务发展格局的变化,造车第一次成为小米管理层必须严肃对待的话题。

汽车,造还是不造?这是个问题。机会和风险并举,如何抉择?面临重大战略思考时,我们不能陷入碎片化的局部信息,而是要有终局意识,以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车,我们进行了三个层面的终局推论。

第一层,对公司业务终局会有怎样的影响?

我们必须看到几个客观事实:第一,手机行业已经进入成熟存量竞争阶段;第二,车是最大的个人消费品,智能汽车就是当下最大的风口;第三,智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节,它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。

此外,一个非常清晰的现实也在警醒我们,消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局,如果我们不做汽车,未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”?

所以,对小米而言,造车是大势所趋,别无选择。

第二层,智能电动汽车的行业终局是什么?

最根本的判断是,产品的形态属性的终局是什么?经过调研分析我们发现,电动时代,汽车的制造门槛已经大幅降低,3万个零组件高度模组化,过去10年间动力电池成本下降了80%,未来至少还有50%的下降空间,电动汽车的本质已经是“消费电子”产品,“软件定义汽车”将是竞争的制高点,同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式,未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。我们认为进入智能电动时代,汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。

这个结论,指向了一个关键问题:这个行业的终局是什么?

如果智能电动汽车“消费电子化”,那么就必然会遵从消费电子行业的规律,当15~20年后行业进入成熟期,全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。也就是说,只有最终进入全球行业前5,做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。

第三层,战略决策的根本检验依据是什么?

小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张?这是个灵魂考问,我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话,对我的最终决策起了关键性的推动作用。他说:“你们敢造,我就必买。”

也正因如此,我决定,不想太多,不再纠结,眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户,他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会,小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。

所以,当你做关键决策时,最基本的推演依据就是,这个决策是否符合用户的期待,是否能赢得他们的支持。

基于以上三个终局考量,我和我的同事们坚定了造车的信心。

关于造车,相比特斯拉,我们晚了十多年,相比国内最具代表性的造车新势力,我们也晚了五六年。现在入行晚吗?我认为并不晚,汽车是一个百年赛道,电动汽车才刚刚起步,我们还有充足的机会。同时,我们还有非常显著的独特优势:

(1)智能电动汽车彻底改变了汽车业的商业模式,小米对基于硬件的互联网服务模式理解极为深刻。

(2)小米拥有业内最丰富的软硬件融合经验,在互联网业内对制造业的理解无人能敌。

(3)小米拥有业内规模最大、品类最丰富、连接最活跃的成熟智能生态。

(4)小米有大量的关键技术积累可以复用。

(5)小米有强大的品牌积累的厚实的用户基础,有全球米粉的信赖和支持。

(6)小米有充足的超1000亿元现金储备,可以心无旁骛地大胆投入。

这一系列推演也指出了另一个关键决策的答案:我们必须把小米汽车放在小米集团架构内。唯有如此,才能保障全集团生态统一、心态统一,力出一孔、利出一孔,才能保障小米汽车融入小米的高效模型和文化氛围。同时,这也决定了小米汽车创立之初要拒绝外部高额估值的诱惑,完全由小米集团独资培育,以纯粹的心态踏踏实实把产品做好。

从2021年1月15日开始,经过75天85场业内拜访沟通、与200多位汽车行业资深人士深度交流、4次管理层内部讨论会、两次正式的董事会,我们终于迎来了小米史上最重大的决定:正式进军智能电动汽车市场,未来10年,将投入100亿美元,首期投入100亿元人民币。小米将以巨大的投入、无比的敬畏和持久的耐心来面对这个全新的征程。

2大公司做新项目的“三个大坑”

2021年3月30日,公告正式进军智能电动汽车行业之后,我们马上开始了紧张有序的筹备工作。

截至2021年年底,我们已经投入数十亿元资金,组建起超过1200人的团队。汽车是一个全新的领域,对我们的团队组建、文化融合提出了极大的挑战。我们从汽车技术制造领域迅速引进了大量杰出的专业人才,招募组建起一支具有全球化背景的精干设计团队,同时从集团内部抽调精兵强将,收购业内先进团队,加上小米原有的深厚积累,迅速拥有了业内一流的自动驾驶技术实力。截至目前,整体进展超过预期。

来自五湖四海的团队在同一个目标下走到一起,在小米方法论的指导下,大家马上开始了如火如荼的讨论推演,迅速碰撞出很多令人眼前一亮的想法。

2021年年底,当我收到汽车各团队提交的产品定义、技术选型、供应链计划、团队扩张方案时,一方面看到了团队野心勃勃的旺盛士气,另一方面也隐隐觉得步子跨得有点太大。

于是,我把核心团队约到一起,进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中,有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼:我们到底要用什么心态来造车?是用500强公司做新业务的心态,还是一个小团队从零开始创业的心态?由这个话题又延伸出一个新的话题:为什么过去大公司做新业务,失败的概率会那么高?比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败,还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。这样的失败案例比比皆是。相比创业团队,大公司无论是财力还是资源等各方面都要强大得多,为什么成功概率没有明显增加呢?

经过反复讨论,我们总结出了大公司做新业务的三个大坑:认知错位、惯性思维、偶像包袱。

认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如,很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高,没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如,经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度,先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处,就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心,陷于不知己也不知彼的危险境地,严重延误有效推进速度。

一旦出现认知错误,必然会导致惯性思维,会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如,习惯了大团队、大预算,就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费;习惯了在供应商面前的甲方姿态,在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生,危害极大,轻则效率低下,重则方向错误。

而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头,俯不下身,无法用谦逊的心态向同行学习,另一方面总想着第一款产品就要惊天动地,全面胜出。如果仔细分析就会发现,这是一种傲慢,也是一种虚荣,更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

如何避免这三个大坑? 我们需要在做策略推演时大胆设想,小心求证;同时,始终坚持创业团队心态,杜绝一切盲目乐观与傲慢,保持警醒、谦逊,甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述,就是“弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是”。

具体到小米的汽车业务中,我跟团队说,首先,我们是一个刚刚上路的新人,凭什么第一款产品就要做全面而彻底的颠覆?我们能不能先确保做一款好车,一款能够与当下同级所有产品比拼的好车,在确保这个目标的基础上,再考虑颠覆的部分。其次,我们要想明白我们为谁而造车。能不能先从我们最熟悉也最具市场容量的群体做起,兼顾集团整体业务的步调。

我们要清醒地认识到,再次踏入全新的领域,必然面临诸多挑战。汽车行业复杂度之高、投入之大、周期之长、容错率之低,都需要小米以战战兢兢、如履薄冰的踏实、敬畏之心来面对。况且,目前业内的主流选手比我们早出发至少6年,作为一个后来者,我们必须保持谦逊,保持敬畏,全力追赶,才能胜出。

以上内容摘自雷军新书《小米创业思考》,中信出版集团2022年8月出版。

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