某种程度上，私域运营等同于会员运营。在实践中，我们常常陷入为会员而会员，为私域而私域的恶性循环，却忽略了商业的本质仍然是做好“人货场”的配送和布局，为产品和服务创造良好的运营环境。

脱离了这些运营的基本面，私域会员运营就相当于无根之树，无源之水。

无论直营店、加盟店还是合伙的方式，在连锁行业中，营收模式、分钱逻辑、三大供应链交付能力和数据思维，是每个企业管理者必须关注的四个经营维度。前西贝会员、数字化负责人、实用效率营导师刘瑞琦在走访了十几家连锁店后这样说。

在他看来，这些已经超出了私有领域本身应该关注的范围。不求大局者，短求一域。门店企业的通病是以偏概全，制定整体策略。这些都是片面的理想主义者和经验主义者。

在最新更新的“成员×私域”类系列中，刘瑞琦将这些案例一一拆解，用四条主线进行了详细的阐述，并结合在西贝的实战经验

是的，定于9月7日(北京)和9月20日(杭州)的私域大会正在开始免费报名阶段。也欢迎在文末扫码报名或预约直播。

序言很短。现在，我们不妨借助文字回到对话的现场。在走访了十几家企业后，刘瑞琦看到了很多企业在未来的店铺会员管理中应该注意的细节。如下，享受:

01

凭感觉设定收入结构

现实:最近看到你在全国各地走访了很多企业。不如说说你看到的企业现状？

刘瑞琦:的确，最近几个月，我们深入谈了十几家大企业，包括正餐、快餐、团餐、零售、医美/化妆品、消费品行业等。算下来，所有门店数量加起来将近2000家，年营收大概几个亿到十几亿。

和这些创始人、高管、私域负责人聊过之后，我发现他们有两大问题。一是他们一开始定位错误，二是不知道从何下手。根本原因在于他们对自己的企业缺乏全面的分析。他们大多只从单个部门和KPI的角度考虑私域会员业务。

看现实:如何才能全面了解商务？

刘瑞琦:我认为至少应该建立会员意识的四个维度，即收入结构、供应链交付、分钱逻辑和数字基础设施。其实这些都超出了私域运营本身的范围。

先说营收结构，是一家店还是几十万。首先要从营收结构来看单店的营收。这关系到用户对你的信任，包括用户是否能接受你产品的价格。核心是拆解企业的收入构成和成本结构。

以餐饮连锁店为例。一方面是成本结构，包括人员成本、伙食成本、财务成本、管理成本、品牌成本等。，并在此基础上匹配不同的成本投入；另一方面，五个关键数据管理指标，一是店内食品、外卖食品、零售的各自占比；二是周一至周五和周六至周日的收益；第三，客单价，平均桌价，整个用户生命周期的价值，单位时间内用户的消费频率，店铺收入和客户的收款端等。第四，能否清晰了解单店每天的营收和月度数据，从“总额”到“单项”的支出比例，分析透彻。

这种数据分析的思维是这些传统企业主最缺乏的，以至于在不同渠道制定客单价时经常出错。

最常见的现象是，大部分企业在做私域的时候，其实是以服务的名义抬高客单价。例如，商店中主要产品的单价在20至30元左右，但在私人领域中，产品价格体系中设置了单价数百元的产品或服务。不是做不到，主要是转型路径太难，背后有巨大的沟通成本。

门店与用户的沟通传递价值在20-30元区间。就算你去网上或者做别的店，价格也不可能超过一倍。这是人们对你信任的边界，也是他们与你保持沟通的成本范围。这里设计路径的核心是选择与客单价相匹配的产品和服务。

现实:产品的客单价是多少，私有领域成员的关键商业认知是什么？

刘瑞琦:会员资格是一种信任交易。本来就是和客户二三十块钱的交情。突然想成为200元的付费会员，这个中间企业就要花很大的精力去建立更大的背书和有吸引力的会员权益。

所以，对于客单价在20-30元的零售或快餐企业，我的建议是:网络零售产品的设计需要稍微缩减到与客单价相当的维度。同时这也决定了你以后的私域和产品选择的方向。

很多传统企业的老板思维不是围绕市场需求做产品，而是做自己能提供的。印象深刻的是一家快餐店，那里市场上的冷冻预制菜单价在50~60元。他要27块钱切入，高昂的运营成本短期内可能要承担。但由于长期利润低空，无法支撑后续的生产、研发、推广，他只好让步，后期提价。在我看来，企业盲目设定目标，认为自己能做到别人做不到的价格和服务，只能说明这个领域的市场和用户的诉求。

02

过于关注产品而忽视服务和环境

现实:从供应链发货的角度来看，这方面对私域和会员运营的影响有多大？

刘瑞琦:这个问题是连锁、零售、餐饮行业所关心的。对于零售行业来说，相对简单。工厂生产的产品，送到门店的都是标准产品，更好控制；对于餐饮行业来说，有两种，一种是预制菜品的形式；第二，原材料的自行加工形式。

配送形式越复杂，配送效果的变量越大，对应门店的管控能力越强，管理成本越高。从仓库到门店，从门店到客户，传递的不仅仅是产品，还有服务和环境。对于连锁行业来说，产品服务和环境构成了整个店铺对顾客的交付。

比如我前段时间去一家美容公司参观的时候，问了他一个问题。你的产品发货是标准产品，那么店铺是零售店还是体验店？他直接说是体验店，并强调自己有好的业务员和产品，可以给用户一些试用之类的。

但这是体验店的逻辑吗？显然，这只是一个体验式的销售环节。不管路对不对，产品可以细化，但是服务和供应链的交付才是你企业的核心价值。

在企业的供应链中，交货应该是什么样的？它是由什么制成的？对于企业来说，需要明确区分。当然，没有好坏之分。只是为了能够描述企业现状，找到可以整合重用的资源，串联人、货、场的逻辑。在布局私有域成员时，这是一个优先事项。

现实:具体来说，私域或者门店运营的人货场应该如何布局？

刘瑞琦:我们还是来看看连锁店行业吧。首先是“人”。有两个词我们会经常提到，一个是人的效应，一个是评价效应。效果和效果评估依赖于门店，也就是找到门店员工不忙的时间，也就是门店员工不忙的时候应该做什么。这个时间可能是客户外卖或者喝茶时间，人的时间是否可以重复利用来取外卖产品。特别需要注意的是，外卖的产品不要和堂食有太多冲突。

然后是“商品”，供应链的交付或从工厂到商店、商店到顾客的配送。比如一个公司从原材料到加工，到研发，到生产，到分销都做些什么？有哪些机会，有哪些产品可以提炼再利用？

后跟“字段”。为品牌或机构寻找可重复使用的场地。比如我工作的一家餐饮公司，利用场地做外卖摊或者零售摊。外卖时间卖饭，其他时间新零售窗口。当你了解了店铺的实际运营环节，你会发现很多可重用的机会。

重用有两个层次。一是存量业务到店，二是增量业务到家。

结合品牌轨迹分析，如果企业属于餐饮行业，无论是正餐、快餐，还是高端餐饮，都可以找到一些行业案例。这个行业的案例可能和你找的方向有关。

餐饮服务商可以烹饪鱼和蔬菜，化妆品制造商可以学习课程，零售商可以泡茶。李宁也开始做咖啡。因此，通过分析企业和行业轨迹，我们可以找到重用人、站点和整个公司供应链的核心能力来交付产品的方法，以找到新的机会。

[S2/]03

分钱逻辑不清楚

现实:你和你参观过的企业还有哪些关键维度要谈？

刘瑞琦:还有分钱的逻辑。以某企业的现状为例。如果是直营，赚的钱都归老板？还是店家也会参与一些分成？百分比是多少？如果是加盟商，只收加盟管理费？还是收供应链管理费？你们也收品牌使用费吗？

从组织管理的角度来说，分钱的逻辑代表了你在单位时间内能够成功的可能性。比如有的采用了师徒制，师傅带徒弟，徒弟带徒弟，推动整个机构发展的逻辑，包括门店的管理方式，中间的营销成本和管理成本应该很清楚。

上面提到的问题必须先描述清楚。比如海底捞、喜家德有一个“258”的分钱逻辑，在一定情况下，保证了整个管理方式和企业发展的规模和速度。

不求大局者，短求一域。他们对企业了解得越深，掌握的信息就越全面，对他们的决策就越有帮助。一把手不可能完全走出一线。他们要时刻了解整个企业的实际运营情况，然后再做决策，再考虑单店、会员、私人区域如何运营。

04

缺乏数据分析能力

【/s2/】现实:与这些企业在沟通、会员、数字化发展等方面分析的重点是什么？

刘瑞琦:无论是新的、重购的，还是转诊的，都要实现数字化管理。第一，要了解公司，你是什么时候，以什么方式成为会员的；二、你现在的体重是多少？包括会员数量，粉丝数量，储值用户数量，是否有付费会员卡。从宏观和微观的角度来看:

从宏观数据的角度看门店运营的整体情况。企业管理者需要了解过去12个月的发展情况。一方面是，每个月新增和流失用户的差额，也就是净用户数，新增和流失用户的具体原因等。另一方面，要考虑关键数据指标背后的关系。比如你的企业有100家店，每天增加100个会员，每天只有一家店增加一个数据指标，这肯定是有问题的。

那用什么来判断他做得好不好呢？答案是根据客流量和客流量百分比计算。用客流量除以订单数，得到平均就餐人数。将整个客流除以餐桌平均人数，再乘以50%，得到用户在线状态。如果目前只有一间，而你的理想状态可以有20间，这19间就是成长发展空间。按照行业常规分析，一家店每天至少有20个新用户，100家店应该有2000个新用户；如果每天没有2000个新用户，说明你的新链接有问题。

如果没有用户基础，所有工作的重点都会是想尽一切办法先拿到新量，或者达到日新目标值的80%，至少80%才能达到及格水平。尤其是中大型连锁品牌，当你做所有接触连接、股权设计或者回购的时候，没有足够的量的积累，做这些事情的意义不大。

从的微观角度分析用户质量。重新购买新客户是检验用户质量的关键因素。复购率低的原因是什么？早中晚成员怎么确定？运营的重点和潜在方向是什么？需要通过数据分析进行区分，分析每个用户在单位时间内的消费频率，综合寻找最合理的消费频率。

比如用户年消费频次是2.74，我们心目中的理想数字是4。当然不是说离职率低于30%，而是留存率能达到70%，这是通过数据分析得出的。用户消费4次，它的留存率就高，低于4次，它的流失率就高。所以在2.7倍到4倍之间，可以作为一个核心的运营重点和目标。其他用户不是不重要，看重点在哪里就行了。

不同的企业可以设置不同的维度和方法。比如一两次回购，通过数据分析，得到10%以上或者20%以上。这个回购率很低，所以所有的操作手段、方式、方法都是围绕着它来的。经过半年或者一年的努力，会得到很好的解决。

另一种情况，如果自身产品客单价很高，用户的决策周期会更长。这个过程的关键点是大老客户的维护。根据用户的客单价，消费频率，消费周期，需要统筹计算，综合考虑，组合后才能找到运营的关键点。

在这些运营数据的前提下，要进一步考虑全体成员和私域应该怎么做，绝不用一种方式解决所有问题。

[S2/]05

寻找增量或存量

现实:其实发现新的机会和运营增长的突破点还是有很大区别的。

刘瑞琦:面临机遇和突破的选择，本质上，如果你是一个私域，一个会员，你的目光只聚焦在股票业务上，你很难聚在一起有所突破。最好的办法是从最后开始，定一个三年计划，把第一年、第二年、最后一年的战略重点倒过来。有可能做股票业务，或者做好会员业务的权利和交割。总之，不要跟着别人的意见走。每个企业都有自己的节奏。

再看私域，大家都觉得是长远的事情，但是长远是不够的，还需要短期利益。一定是长期和短期的结合，企业价值和用户价值双向。

现实:一路走访了这么多企业，你觉得企业最应该面对的问题是什么？

刘瑞琦:关注企业现状是一方面，为企业寻找机会是一方面。有些企业一开始就犯错误，原因是多方面的。根本原因是大家对自己的商业场景不熟悉，尤其是全新的私域商业模式和数字化转型后的新模式的结合。

如果连老板都不知道，别说员工水平了，能有多好。比如以前100元的生意，现在变成了线下80元，线上20元。

员工等待老板做出的指标或指示去行动，但实际上有些老板只看到了私域和成员的一面，没有做全面的考虑。可能他会注重与用户的关系，但在赋能业务和店铺的营收结构上并没有做出相应的提升和调整。如果只看到私域的实现方式，没有考虑核心业务和线上业务发展的匹配组合。这种线上线下的乱象就会出现。

总业务量没有增加，但是很多东西都卷进来了。还有就是总部和门店线上线下争夺利润的事实。有的公司为会员设立私域部门，这些部门赚的钱都归这个部门所有。他们以为自己很漂亮，其实是在抢那个线下的生意。这样，就不能称之为长，也不能长久。

我个人觉得很痛苦。连锁业真的经不起这么大的风浪。要做好充分的准备，首先要把整个组织的能力充分调动起来，充分发挥出来，而不是在别人私域或者会员运营赚钱的时候眼红，要清楚的认识自己，流水不会第一次竞争，竞争是无止境的。