7月28日，关闭“30分钟提速”业务的每日优鲜，变身“昨日优鲜”。在众目睽睽之下进行网上裁员和部门解散之后，“毕业”是非常不光彩的事情。去年6月刚刚上市，有着“生鲜电商第一股”称号的代友鲜，曾经风光一时，但短短一年时间，市值跌去99%，只剩下4000多万美元。

目前，优鲜日报官方仍在否认关于公司解散的传闻，称目前的组织行为只是“公司在实现盈利的大目标下对业务和组织进行调整”，“次日智慧菜场、零售云等业务不受影响”，但这不足以彻底打消外界对生鲜电商的质疑。

对于现在的生鲜电商行业来说，“今天很残酷，明天会更残酷，后天会很美好。”最重要的是要知道:今天，明天，后天是几点？这一团乱麻的背后，让人进一步思考的问题是:前置仓不行了吗？那么，有什么更好的办法呢？生鲜电商的未来在哪里？

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每日优鲜“毕业”，前置仓被封？

面对传统大仓库无法解决冷链运输成本、城市交通管制、需求响应慢的问题，前置仓作为更贴近消费者、响应时间更短的解决方案，受到众多生鲜电商的强烈欢迎。据每日优鲜介绍，预储可以将生鲜农产品的损失率从最高的20%-50%降低到1%，是一个优鲜的解决方案。

除了发起者天天优鲜，盒马生鲜于2017年6月在北京开设前置仓并投入运营；阿里巴巴旗下的Retail Connect也于2017年在义乌开设了第一个仓库；菜鸟物流和JD.COM也提出将布局前置仓作为重要战略。

除了固定的开仓成本，持续的运营成本和配送成本，没有自然流量的高获客成本也是一大弊端——这一特点导致了仓库“重资产+劳动密集型”。线上销售渠道带来的灵活性优势被高于传统生鲜零售的成本所抵消，也让天天优鲜看起来与平时轻装上阵的互联网企业格格不入。

但对于消费者来说，前置仓只是一个名词:消费者会跟传统菜市场比价格，跟超市比新鲜度，跟楼下小超市比便利度，跟其他生鲜电商比优惠力度。正是因为消费者具有趋利避害的行为特征，所以前置仓的一些优势对消费者来说毫无意义。

这就导致了消费者愿意在商品质量达标，每天有充足的现金和补贴的情况下，享受廉价的30分钟服务。相反，消费者会立刻感受到价格上涨，然后逃避下一次消费。

生鲜每天亏损甚至倒闭的主要原因是没有平衡好前置仓的成本而不及时的激进扩张。生鲜零售成本太高，天天优鲜被资本束缚，无奈加快节奏。在扩张和盈利两种方式中，它选择了扩张之路。然而，这条路并不那么好走。从2014年成立至今，游仙每天进行十一轮融资，累计经营亏损108亿元。在接连关闭了全国7个仓库后，现在连发工资和供应商货款的钱都拿不出来了。

目前，前仓模式仍坚持买菜，根据最新的Q2财报，其第二季度营收66.3亿元，同比增长42.8%，非美国通用会计准则净利润2059万元，首次实现阶段性盈利。这说明日常生鲜的失败并不能证明前置仓的不可行。

依靠以亏损换规模、以规模换融资的路径，日保费的履约能力并不是建立在“收入>支出”的底层逻辑之上，而是建立在对消费者的亏损补贴之上——正是这种恶性循环，为日保费的资金链危机埋下了伏笔。

徐认为培养一个用户的使用习惯至少需要6次以上，但目前看来，每日优鲜已经没有精力继续玩下去了。还不如说每日优鲜太急功近利，资本受利益驱动。总之最后双方都搞砸了。

盒子马鲜生求多种业态破局

仓店一体化与前仓有关，但两者最大的区别在于前仓抛弃了线下销售渠道，而仓店一体化则取而代之，重新获得了自然流量的入口。虽然前仓以重资产的模式运营，但仍然可以说是不折不扣的互联网思维的产物——但自然流量的缺失，已经将前仓的运营推广限制到线上。

可以说仓店一体化在一定程度上突破了前仓本身的束缚。以盒马鲜生为代表的仓店一体化。在扩大前置仓规模的同时，超市插上电，通过电商平台连接线上和线下，形成线上线下的互补作用，以线下促进线上，以线上促进消费。

这种做法的高明之处在于，盒马鲜生不仅突破了传统零售受单店面积制约的收入天花板，还再次提高了地板效率。而且盒马鲜生把这个仓库和门店当成了“线下体验→线上消费”的入口，是消费的起点，而不是终点。这样就形成了消费者“线下体验，线上消费”的闭环。

然而线上营销范围的无限和线下服务距离的有限之间的矛盾，仍然限制了仓店一体化的天花板——市场下沉是盒马鲜生一直致力于解决的问题。

一方面，盒马鲜生的标准门店覆盖不够，这是第一个问题。由于盒马生鲜门店对选址、面积、人流密度的要求较高，这就大大增加了开店和运营维护的成本。据侯毅介绍，仅盒马生鲜门店的成本就高达数千万元，远超日常生鲜和丁咚买菜的前置仓。

甚至为了尽可能统一线上线下服务的覆盖，盒马鲜生在几年内大规模铺设了300家左右的标准门店——但是能够覆盖的消费者数量有限。鲜盒马的主要消费群体是一二线城市25-44岁的年轻人。他们虽然消费能力强，但是数量少，分布在空之间比较集中。刚聚在一起会让鲜盒马产生巨大的内耗。这样的先天缺陷不是标准店自己能解决的。

另一方面，既要解决标准店覆盖不足的问题，又要应对竞争对手的快速扩张，盒马鲜生在跑马圈地、开店的同时尝试了各种业态，试图围绕盒马鲜生标准店构建一个互补的、系统的盒马鲜生门店体系。经过几轮尝试，盒马生鲜现在专注于盒马X会员店和Fresh Ole，前者针对山姆、好市多等会员超市，后者专注于临时性促销商品。

盒马X会员店实行准入制，客单价高于标准店。盒马首家X会员店，据说开业两个月就实现盈利，平均客单价超过1000元，最高日营收超过1000万元；鲜Ole的位置主要在人流量较大的成熟住宅区中间，面积在300-500㎡左右。它的价格优势和其他折扣店没有的新鲜商品确实带来了很大的竞争力。

而经过阿里的调整，如今的盒马鲜生也将开始自负盈亏。虽然盒马鲜生不一定能像以前一样保持高投入，但不同业态的相互嵌入和精细化运营，可能会继续支撑盒马鲜生的新零售梦。

美团优选进入新阶段

类似仓店合一，社区团购其实是前仓的变种。但不同的是，社群团购模式是通过“团长”这个特殊主体来实现的，目的是为了完成订单:团长既面对普通消费者，也面对生鲜电商平台，通过固定的自提点将多个订单合二为一。这使得社区团购模式对客单价的要求不如前两者，因为一单相当于几单甚至几十单。

从这个角度来看，社群团购模式优化了履行端仓前配送成本高、仓店合一成本高的弊端，以社群为中心进一步强化了消费者的社交属性，真正让生鲜电商下沉市场。以美团优选为例。高峰时，美团优选社区团购到全国近2000个县，市场规模一度达到全国第一。

但是亏损还是不可避免的。2021年，美团优选在美团新业务380亿元的亏损中占了200亿。美团之所以亏损如此巨大，主要是因为入局晚，野心大，想两条腿走路:“前期仓(美团买菜)+社区团购(美团优选)”。可以说，美团对社区团购的偏爱，已经决定了它需要面对更加激烈的竞争。

但在排除企业战略造成的损失后，如果再看社区团购，会发现这种模式除了有优势外，并不是一种完美的商业模式。

一方面，团长作为社区团购和分销渠道的管理者，处于生鲜电商平台和消费者的中间，从而在生鲜电商运营中占据重要地位。团长的专业度、忠诚度、积极性直接关系到平台销售，是整个运营架构中最不稳定但又是“灵魂”的环节。

这种服务的不稳定，不仅考验着生鲜电商的供应链能力，也考验着生鲜电商对团长的管理水平。简单来说，变量出现在“团长”身上，社区团购在配送和开店上节省的成本由团长收回。对于消费者来说，购物渠道有几千万，这一条是改不了的；但对于生鲜电商来说，如果团长选择换平台，会带走一部分流量，造成损失。

另一方面，生鲜电商产品同质化严重，在社区团购模式下被放大到不可忽视的地步。一体化的仓库、仓店模式，虽然也存在商品同质化的问题，但在一定程度上被即时采购、即时配送的送货上门服务，以及“特定场景+特定商品”的店内经营所抵消。社区团购的消费者通常是计划消费，一次需要多次，所以会更理性地在多个平台间比价。

为了避免这种不得不打价格战的恶性竞争，美团优选也在进行各种调整。比如生产端，采用产地直供，增强货源能力，增加SKU(社区团购的SKU小于前置仓和仓储式门店)；在消费端，通过“集量+统配+预售自提”降低生鲜农产品的损失率，从而实现低端市场的竞争力。

对于美团来说，前期的大规模扩张已经告一段落，而对产品选择能力、供应链能力、团长忠诚度的比拼才刚刚开始。

生鲜电商的回报价值

在生鲜电商中，资历和资历起不到任何作用。根据中国电子商务研究中心的数据，目前生鲜电商只有1%可以称得上盈利。松鼠拼、倔萝卜、赶集鲜、食享会、石慧集团等生鲜电商，或倒闭，即便是美团优选、盒马鲜生等大资本支持的玩家，也无法避免亏损。

可以说，前置仓、仓店合一、社区团购各有利弊，都有各自更适合的场景。虽然天天优鲜、盒马鲜生、美团等互联网厂商总是急功近利，大张旗鼓的扩张，但是生鲜电商整体的巨亏，其实不应该让所有企业都背上黑锅。

首先，新零售必然要面对新的基础设施。生鲜电商这种需要时效性和周转的行业，必然对基础设施有更高的要求。从供应链的角度来看，传统生鲜农产品需要经过“农产品生产者→当地集市/农产品经纪人→当地批发市场→零售经销商→消费者”的复杂流程，而生鲜电商可以直接连接生鲜农产品的原产地和终端消费者，取代上述复杂的分销渠道。

但代价是生鲜电商必须在原有仓储物流体系的基础上，重新建立更符合自身模式的供应链体系。目前生鲜电商的竞争异常激烈，不仅是新旧之间，更是新与新之间。另外，所有的生鲜电商总想自己运营供应链来降低成本，这在一定程度上放大了新基础设施的整体成本，因为其中有一部分是无效的、重复性的工作。

其次，生鲜电商在剥离消费者主观能动性的同时，还要承担其消费成本。简单来说，就是选择商品的权利和成本从消费者转移到生鲜电商。与很多人的常识相反，“消费”本身是有成本的:过去，除了生鲜商品的价格，消费者还要为来回奔波、扛在肩上付出时间和体力。

现在生鲜电商通过包装和配送将这些无形的贡献以服务的形式货币化，从而产生了传统生鲜市场所没有的额外货币成本。这些货币成本基本上以补贴的形式存在。一方面，生鲜电商愿意承担上述“新老”“新新”的竞争；另一方面，生鲜电商需要向新兴的80后、90后消费者证明，他们比其他竞争对手更优秀。

最后，生鲜电商还需要付出与消费者额外的信任成本。传统的生鲜从业者大多工作时间较长，有固定的场所。这种稳定性构成了买卖双方信任的基石，所以传统的生鲜从业者可以从中获得长期的利益。有数据显示，传统生鲜市场的回头客可以占到每个摊位客流量的35%。在这个过程中，消费者不仅消费了鲜活的农产品，还消费了一定的“烟火气和人情味”氛围。

然而在今天，80后、90后正在成为消费主力。一方面，与经验丰富的60后、70后相比，他们有明显的经验断层，生活和工作习惯也让他们没有时间和精力去学习。消费者的这种代际变化，为生鲜新零售的业态创新提供了驱动力。另一方面，生鲜电商对于挑选和配送的服务也剥夺了他们的主动权，所以他们不得不承担之前买卖双方付出的所有信任成本。在这种整体不对等的关系中，生鲜电商稍有不慎就会失去用户。

总的来说，目前的生鲜电商正处于一个非常微妙的时刻:传统生鲜市场向生鲜新零售的过渡阶段。在这个过渡阶段，两者既对立又互补。这大概是生鲜电商亏损的根本原因之一，因为对于整个市场来说，生鲜电商，无论是前置仓储、仓店合一，还是社区团购——其实都只是一个很久没有出现的新生事物。

既然是新的，就要面对新事物的考验，证明自己的价值。从这个角度来说，生鲜电商今天面临的亏损，其实是为未来的大零售市场买单。