原标题:没人能看透丁磊的“心”

文|新眼，作者|蓝斌生，编辑|桑强明

“没有时代的企业，只有时代的企业。”然而，时代的车轮磨得太快，被抛弃的恐惧让互联网巨头们开始寻找变革的锚点，组织架构就是其中之一。

长期以来，企业一直害怕“组织惯性”这个词，以柯达、诺基亚等公司引以为豪。由于组织惯性的存在，企业在面对重大危机时往往缺乏应对和变革，进而陷入衰落的陷阱。当当前的业务增长遇到瓶颈时，组织惰性被视为原罪，被反复鞭打在台面上。因此，我们可以看到，从去年开始，国内各大互联网公司大多开始了一波组织架构的密集调整:

大厂互联网组织调整大事记来源穆胜咨询

将字节跳动的业务重组为六大业务板块:Tik Tok、大力教育、舒菲、火山引擎、日光之年、抖音；；腾讯影业主体从PCG转移到CDG，组建“在线视频BU”；调整阿里淘宝架构，在坚持淘宝和天猫双品牌运营的基础上，新设三个中心；合并了Aauto Quicker的业务，成立了四个事业部。......

奇怪的是，纵观全网，关于网易内部组织调整的消息几乎销声匿迹。最新的消息是去年网易YEATION的组织架构调整，但在核心业务上，网易的组织架构呈现出稳定的状态。

当我们把目光投向资本市场时，今年5月，一家相关研究机构发布了中国互联网公司市值50强榜单。网易以683.07亿美元的市值排名第六，比去年同期上升三位。虽然在8月份，网易市值下降了600亿美元，比小米300多亿美元的市值和百度400多亿美元的市值还是高了一点。

在这看似反常的现象背后，我们不禁思考了一个问题:为什么网易可以不执着于组织变革而活得很好？如果网易的发展路径可行，组织架构频繁变动的有效性会暂时打上一个问号。

01，是什么推动了变革

组织变革的模式通常可以分为“吹喇叭式”改革和“隐蔽式”改革。一般来说，前者是“自上而下”的，非常明确组织变革的方向，影响深远而全面。后者属于“自下而上”，变化小，周期长，自主性大，方向分散，对组织影响小，这正是网易擅长采用的方式。

对于网易来说，这次组织变革有一个独特的驱动因素:赛马的开始和结束。与以赛马文化著称的腾讯相比，长期位居手游行业第二的网易，更多表现出的是一种求生欲的文化。据游联此前报道，原网易禅工作室在去年推出《哈利波特:魔法觉醒》后，晋升为禅事业部，成为与大华事业部、雷火事业部并行的一个事业部。

网易业务架构图图原华创证卡

网易游戏的事业群是事业部，然后是工作室，最后是项目组。构成网易游戏的细胞是名称不同的游戏。赛马游戏谁能得到市场的认可，谁就有向上组织调整的机会，就会获得更多的资源。当然，与此相对应的是，当某个细分电路的跑马圈地接近尾声时，“切、弃、切”成为高频词是必然的。

但相对于互联网巨头频繁颠覆原有架构的大刀阔斧的组织变革，网易的变革显得不那么雷霆万钧。纵观整个行业，推动企业进行大的组织变革的一个最常见的因素就是原有的组织结构难以支撑旧业务在不断变化的市场环境中过上稳定的生活，也无法为新业务的发展提供合适的生产关系土壤。

正如学者楼军在提到字节跳动之所以改变“小前台，大中平台”的架构，设立BU体系时所说，“这是战略和业务发展到一定阶段的必然。 "随着互联网企业的发展轨迹进入深耕期，粗放式的增长路径逐渐失效，大中型平台提供的标准化产能输出无法匹配个性化的细分市场需求。于是将大中平台拆分出来放在前面，成立了中小平台匹配BU。

无独有偶，与字节跳动同时处于组织变革前沿的腾讯，以6-7年为一个进化周期，组织跟进的路线更为清晰。2005年，单一的社交平台限制了腾讯前进的步伐，内部多业务资源被抢占严重，从功能体系向BU体系转变；七年后，移动互联网时代轰然而至，开放生态的需求呼唤BU体系向BG体系演进；又过了六年，在B端市场开始释放想象的时候，长期围绕C端市场构建的成熟机构选择了再次跟进。

另一方面，今年以来，在内外部环境的影响下，互联网公司压力很大，“降本增效”在驱动组织变革中的优先级越来越高。马在此前的腾讯内部会议上提到“腾讯该如何过冬”时表示，第一，关键战役要用子弹，第二，加强内部合作。过去，众所周知，腾讯以热衷赛马机制，很少考虑人的作用而闻名。

人类效率的提高依赖于办公工具的支持，正如芬兰管理学家彭特在《智能组织》一书中指出的那样:工具改变了生产关系，不同的生产关系造就了不同的组织结构。以舒菲为例。作为国内协同办公赛道三巨头之一，舒菲一直在不断的商业化:去年底，舒菲成为字节跳动六大单独板块之一，4.0版本中，招聘、绩效、合同等功能。也被整合到舒菲，它从一个协作工具发展成为一个企业管理平台。商业化是需要有人买单的，从飞本就能看出来。借助生产力工具，这种思维正逐渐从巨头向中小企业溢出，形成更大的行业共识。

本质上，每一次组织变革都是公司生产关系的大变革。通过生产关系的更新驱动生产力的释放，通过组织创新驱动业务创新，是每个公司的梦想。但很多企业往往不设置前提和条件，也不考虑抗风险能力，组织变革最终沦为缺乏基础建设的空中的城堡。

02、组织变革的真实性:落后于市场价值

Web1.0的门户时代，国内互联网巨头非BAT莫属，网易、搜狐、新浪三足鼎立。丁磊、张朝阳和王志东并称为“互联网三剑客”。时代变了。新浪去年被私有化并从纳斯达克退市。搜狐市值长期保持在10亿美元以下。单从股价来看，网易近600亿美元的市值已经和前两者不可同日而语。

虽然如今只能排在互联网第二梯队，但被誉为业界常青树的网易，在“佛系”的标签下，依然活得很好。根据去年的财报，网易游戏、网易云音乐、网易有道、网易YEATION和网易传媒的创新等业务板块分别实现净收入628亿、70亿、54亿和124亿元。

组织变革与其他公司的结果之间的相关性可能有助于我们更好地理解组织变革的真实性。去年雷军在微博中表示，小米第二季度全球智能手机市场份额超过苹果，晋升全球第二。作为与网易同行业的老二，小米在组织变革上选择了完全不同的方向。

成立于2010年的小米，在2018年迎来了第一次重大的组织架构变革，但在此之后，显然开始加快变革的步伐。至今经历了大大小小十余次组织架构调整:在横向增加部门的同时，也在个别重要部门实现了分层。但这并不意味着小米在组织架构上会普遍向华为和阿里靠拢，所有平行部门依然保持扁平化结构。

小米频繁组织架构调整前后对比图

但从股价和市值来看，大刀阔斧的改革并不是立竿见影的，尤其是过去一年多，小米的表现差强人意:能达到3000亿港元市值，相比去年初突破9000亿港元市值大关的历史高点，已经蒸发了6000多亿港元。

抛开大环境影响，从小米年报中不难看出，在华为放弃一个高端市场后，雷军去年的那句“小米高端手机正式竞购苹果”也没有任何建树:具体来说，高端智能手机(零售价3000元或300多欧元)，小米出货量超过2400万台，但只占13%，和一年前华为退出时差不多。相反，苹果趁机攫取了更多的市场份额。

不仅如此，当我们研究国外互联网公司的组织变革时，会发现微软、谷歌、IBM等巨头横跨全球市场，传出的组织消息多是在这个基础上修修补补。在架构上，IBM是一个超级复杂的三维矩阵组织(产品、客户、区域)，但在运营上，IBM是一个项目组织。高峰时，IBM内部同时运行的项目超过17，000个，这反映了一个成熟组织结构的能力极限。正是基于此，这些巨头才能专注于供应链整合、技术研发等。

当然，一个不可否认的问题是，组织变革的惯性直接导致了商业保守主义，这让几乎与中国互联网同时起步的网易错失了很多机会。这直接体现在市值上。曾经同台竞技的腾讯和阿里市值分别高达3万亿港元和2万亿港元。网易很难比。

曾几何时，网易考拉是丁磊非常重视的一个业务板块，“在电商领域再造一个网易”的声音很大。而且从结果来看，在跨境电商领域，当时网易考拉已经做到了行业领先。艾媒咨询的报告显示，2018年，网易考拉以27.1%的市场份额占据头把交椅，天猫国际以24.0%紧随其后。但丁磊无法忍受烧钱带来的暂时业务损失，于是以20亿美元的价格将网易考拉卖给了在跨境电商领域不如自己的阿里。

十几年前，科技媒体人程灵峰说过，“如果说中国有谁有最保守最有耐心的互联网，而且很可能活一千年，等所有先烈都死了才收拾战场，那一定是丁磊。”确实是这样。“其实像Tik Tok这样的短视频，我们早就关注了。”网易创始人丁磊曾经提到，因为内部犹豫，错过了短视频发展机会。不仅如此，在社交、搜索、团购、云商等领域的战役中也不见网易的身影。

这不禁让人思考。组织变革的重要性可能首先体现在提高企业天花板上，但生产关系的调整是第一位的。企业不仅要面对变革失败的风险，还要从现有的高度爬到业务上更高的天花板，这也是一段很长的距离。

03，冒险和稳定的选择

“小市场解决不了大企业的增长需求。”克莱顿 middot克里斯滕森在《创新者的困境》中写道。但从另一个角度来说，大市场可以满足大企业的生存需求，但在这个流量高峰的时代，能活下来是一件难得的事情。

众所周知，任何企业或业务都有特定的生命周期，“一劳永逸”无疑在商业世界中被反复证伪。在PC时代，微软凭借Windows几乎垄断了互联网入口，却无可挽回地错过了移动互联网的大潮，也因此错过了智能家居、可穿戴、车联网等基于移动平台的市场机会。软件的黄金时代悄然逝去。

为了对抗企业生命周期不可避免的下降，中外各大公司一直在寻找第二条增长曲线。在互联网发展的前中期，遍地黄金，到处热火朝天的时候，新的业务频繁诞生，组织也经常被设置和动态调整。但现在国内互联网已经发展成一个成熟的市场，新业务驱动的组织变革逐渐失效，前瞻性的重要性被放大和聚焦。

但是，靠所谓的远见来启动组织变革是有风险的。相比频繁的组织变革带来的加速死亡风险，在第一条成长曲线的拐点上保持平衡，延长企业的生命周期，可能是更现实的选择。

截至目前，网易已经形成了以网游、有道和创新等业务为主体的三大业务板块。其中网络游戏收入约占70%，这无疑是一个已经被证实的“大市场”:根据Newzoo的最新报告，2021年全球游戏市场规模达到1803亿美元，在20年高基数的背景下仍实现同比增长，19-21年CAGR为12%。

全球游戏市场规模图来源华创证书

国内游戏市场趋于红海，新游戏审批数无果。网易、腾讯等游戏团队盯上了海外市场。华创证券今年在一份研究报告中认为，海外市场的增量机会主要来自:一方面，以欧美市场为代表的手游结构性增量机会；另一方面是东南亚(中日韩除外)、拉美等新兴国家为代表的用户红利机会。

“未来，我们希望海外市场收入占比达到40 ~ 50%。”今年网易Q1财报发布后，丁磊树立了这样一面旗帜。事实上，网易出海的战略布局更早，其《阴》、《荒野行动》、《终结者2:审判日》等作品一度在海外市场有所建树。但目前网易海外市场收入占比仅为10%，与这一量化目标相差甚远。

另外，网易之所以在组织架构上屹立不倒，一个很重要的原因是网易式的跑马机制依然充满活力。网易互娱集团是最大的游戏集团军。一方面，既有以MMO为主的老牌事业部，也有通过成功研发爆款产品晋升事业部的新秀。《大地之滨》《第五人格》等爆款游戏频出。

一个公司的风格往往与创始人的性格密切相关。在丁磊看来，盈利和资金安全是首先要考虑的，规模似乎从来不是网易的核心追求。这种风格可能从一开始就决定了网易不可能成为与腾讯、阿里、字节跳动比肩的巨头。网易不执着于组织变革，这在某种程度上与主流背道而驰，但可能是一个另类的学习对象。